[Lajur] Tujuh perangkap yang perlu dihadapi dalam M&A rentas sempadan

✅ Secara kasarnya

• 🌏 M&A merentas sempadan: Penyepaduan selepas kontrak adalah fasa paling sukar
• ⚠️ Meremehkan halangan budaya, peraturan dan sumber manusia meningkatkan risiko kegagalan
• 🤝 Kunci kejayaan ialah persefahaman bersama yang menyeluruh sebelum menandatangani kontrak dan sokongan integrasi yang teliti selepas menandatangani kontrak
• 📊 Penilaian menyeluruh termasuk bukan sahaja usaha wajar kewangan tetapi juga usaha wajar budaya adalah penting

pengenalan

Kali ini, kami akan menerangkan cabaran yang sering dihadapi oleh syarikat Jepun apabila menjalankan M&A di Asia Tenggara, khususnya Malaysia.

Menurut Tinjauan JETRO mengenai Syarikat Jepun Berkembang Di Luar Negara (2023) , terdapat 1,427 syarikat Jepun beroperasi di Malaysia.
Sebaliknya, tinjauan mengenai kesedaran dan realiti syarikat Jepun mengenai M&A luar negara yang dijalankan oleh Deloitte Tohmatsu Consulting pada 2018 menunjukkan bahawa kadar kejayaan M&A luar negara hanya 37%, dengan lebih 60% syarikat menjawab bahawa mereka "tidak boleh dipanggil berjaya."

Dalam industri pembrokeran M&A, perjanjian sering dilihat sebagai tanda kejayaan yang pasti, tetapi dalam M&A rentas sempadan, proses integrasi selepas penggabungan (PMI) adalah peringkat penting yang menentukan kejayaan atau kegagalan.
Walaupun sesebuah syarikat itu menarik dari segi kewangan, terdapat banyak kes di mana sinergi yang diharapkan tidak direalisasikan disebabkan oleh perbezaan budaya, peraturan yang kompleks dan kesukaran dalam pengurusan sumber manusia.

Kami telah mengatur corak kegagalan yang telah kami lihat di lapangan dan merumuskan perkara yang perlu anda perhatikan.

Tujuh perangkap yang sering dihadapi oleh syarikat Jepun apabila menjalankan M&A rentas sempadan

Tidak menghiraukan budaya tempatan dan amalan perniagaan

Terdapat kes di mana syarikat meneruskan dengan pemahaman bahawa "perniagaan adalah universal," dan mengabaikan perbezaan dalam agama, bahasa, gaya membuat keputusan dan gaya kerja.

Malaysia ialah sebuah negara berbilang etnik dengan Melayu (kira-kira 69%), Cina (kira-kira 23%), dan India (kira-kira 7%), masing-masing mempunyai latar belakang budaya mereka sendiri (data Jabatan Perangkaan Malaysia 2023).
Terdapat banyak situasi di mana amalan perniagaan yang dipandang remeh oleh syarikat Jepun tidak terpakai, seperti pertimbangan waktu solat Islam, acara keagamaan seperti Tahun Baru Imlek dan bulan puasa Ramadan, dan nilai-nilai yang menekankan kekeluargaan.

Walaupun pengurusan boleh berkomunikasi dalam bahasa Inggeris, bahasa Melayu atau Cina selalunya menjadi bahasa dominan di peringkat bidang.
Di samping itu, kepantasan membuat keputusan dan pendekatan mewakilkan kuasa boleh menjadi sangat berbeza daripada syarikat Jepun.

Di Malaysia, sesetengah syarikat lebih suka membuat keputusan atas ke bawah, manakala yang lain mementingkan pembinaan perjanjian berasaskan konsensus, jadi tidak mungkin untuk mengkategorikannya sebagai "gaya Malaysia."
Bagi setiap syarikat sasaran, anda perlu memahami budaya organisasinya dengan teliti.

Menghadapi risiko pengawalseliaan tersembunyi

Malaysia mempunyai peraturan unik yang tidak wujud di Jepun, seperti sekatan ke atas pelaburan asing dan dasar Bumiputera (dasar keutamaan untuk rakyat Malaysia).
Bergantung pada industri, mungkin terdapat had atas peratusan pelaburan asing, dan lesen dan permit tertentu mungkin diperlukan.

Mengikut garis panduan Lembaga Pembangunan Pelaburan Malaysia (MIDA), 100% pemilikan asing secara amnya dibenarkan dalam industri pembuatan, tetapi mungkin terdapat sekatan ke atas nisbah pelaburan asing dalam industri perkhidmatan dan pengedaran.
Sebagai contoh, dalam industri runcit, nisbah modal asing mungkin terhad bergantung pada keluasan lantai jualan dan bilangan kedai.

Di samping itu, dasar Bumiputra mungkin memerlukan industri tertentu mempunyai peratusan tertentu pemegang saham dan pengarah Melayu.
Jika anda meneruskan kontrak tanpa memahami peraturan ini, anda menghadapi risiko mengganggu operasi perniagaan atau menanggung kos yang tidak dijangka selepas pengambilalihan.

Khususnya, industri pembuatan, peruncitan dan perkhidmatan mungkin diperlukan untuk memberitahu MIDA dan mendapatkan pelbagai lesen, dan prosedur ini boleh mengambil masa dan kos yang agak besar.

Jangkaan sinergi yang berlebihan

Syarikat Malaysia cenderung mempunyai visi besar seperti menjadi "pintu masuk ke pasaran Asia Tenggara" atau "mengembang ke seluruh ASEAN," tetapi pada hakikatnya, kebanyakannya hanya mempunyai kehadiran dalam pasaran domestik Malaysia.

Penduduk Malaysia akan menjadi kira-kira 33 juta (2023), kurang daripada 5% daripada jumlah penduduk ASEAN iaitu kira-kira 680 juta.
Memperolehi syarikat Malaysia tidak secara automatik memberi anda akses kepada keseluruhan pasaran ASEAN.

Tambahan pula, jangkaan seperti "sinergi dengan jenama Jepun" dan "peningkatan produktiviti melalui pemindahan teknologi" akan direalisasikan melalui usaha pengurusan pembeli, dan mesti dipertimbangkan secara berasingan daripada nilai syarikat sasaran itu sendiri.

Jika sinergi dianggarkan terlalu tinggi dan difaktorkan ke dalam harga pemerolehan, adalah sukar untuk mendapatkan semula pelaburan jika sinergi itu tidak benar-benar direalisasikan. Apabila mengira harga pemerolehan, adalah penting untuk membuat penilaian konservatif berdasarkan aliran tunai yang akan dijana oleh syarikat sasaran sendiri.

Buku teks M&A menyatakan bahawa premium pemerolehan sekitar 20-30% daripada nilai intrinsik syarikat sasaran adalah sesuai, tetapi dalam kes di mana jangkaan tinggi, premium 50% atau lebih 100% boleh dibayar.

Ketiadaan pengurus PMI (integrasi).

Dalam kebanyakan kes, proses integrasi dijalankan secara serampangan, dengan kakitangan ekspatriat melakukan tugas dua kali dan menyerahkannya kepada pengurus tempatan.

Penyepaduan memerlukan pelbagai kerja khusus, termasuk reka bentuk organisasi, penyepaduan sistem, penyeragaman proses perniagaan dan penyepaduan budaya.
Ia bukan sesuatu yang boleh dilakukan dalam sekelip mata.

Khususnya, dalam kes urus niaga rentas sempadan, halangan bahasa, perbezaan budaya, perbezaan masa dan faktor lain ditambah, menjadikan penyepaduan jauh lebih sukar daripada M&A domestik.
Kami percaya bahawa mempunyai pengurus integrasi yang berdedikasi dan memberinya kuasa dan belanjawan yang jelas adalah penting untuk kejayaan.

Menurut tinjauan oleh Boston Consulting Group (2020) , syarikat yang mempunyai pasukan PMI berdedikasi mempunyai kadar kejayaan yang kira-kira dua kali lebih tinggi daripada syarikat yang tidak.

Halangan bahasa

Mungkin tergoda untuk berfikir bahawa tiada masalah kerana komunikasi boleh dilakukan dalam bahasa Inggeris, tetapi terdapat jurang yang besar antara bahasa Inggeris yang ditulis dalam kontrak dan dokumen kewangan dengan bahasa Melayu atau Cina (Kantonis dan Mandarin) yang sebenarnya digunakan di tapak.

Terdapat banyak kes di mana syarat kontrak dan dasar pengurusan yang penting tidak disampaikan dengan tepat di peringkat lapangan.
Terdapat kes di mana persetujuan dicapai dengan pihak pengurusan dalam bahasa Inggeris, hanya untuk mendapati bahawa ia difahami sepenuhnya berbeza oleh pekerja di lapangan.

Di Malaysia, Perlembagaan menetapkan bahawa bahasa Melayu adalah bahasa kebangsaan (Bahasa Malaysia), dan bahasa Melayu adalah bahasa rasmi untuk dokumen rasmi dan dokumen undang-undang.
Walaupun terdapat kontrak versi Inggeris, versi bahasa Melayu boleh dianggap sebagai teks rasmi, dan perbezaan nuansa dalam terjemahan boleh menyebabkan masalah di kemudian hari.

Tambahan pula, walaupun terma dalam dokumen undang-undang dan piawaian perakaunan ditulis dalam bahasa Inggeris, ia mungkin ditafsirkan secara berbeza di Jepun dan Malaysia, menjadikannya penting untuk diperiksa oleh pakar.

Salah pengiraan kelajuan penyepaduan

Ia bukan sesuatu yang luar biasa untuk kerja-kerja integrasi yang akan mengambil masa tiga bulan di Jepun untuk disiapkan untuk mengambil masa lebih setahun di Malaysia.
Jika rancangan dibuat berdasarkan piawaian Jepun tanpa mengambil kira kelajuan membuat keputusan tempatan, gaya kerja, persekitaran sistem, dsb., terdapat risiko bahawa beban yang berlebihan akan diletakkan di atas tanah dan penyepaduan akan gagal.

Di Malaysia, proses pembinaan konsensus adalah berbeza daripada di Jepun, dengan banyak syarikat lebih menitikberatkan penyelarasan bawah ke atas berbanding atas ke bawah.
Faktor lain yang mempengaruhi jadual termasuk bilangan acara keagamaan dan cuti, dan budaya yang menghargai masa bersama keluarga.

Malaysia mempunyai kira-kira 15 hari kelepasan am setiap tahun, dengan 11 di peringkat persekutuan dan cuti tambahan bagi setiap negeri.
Selain itu, pekerja beragama Islam sering mempunyai waktu rehat makan tengah hari yang lebih lama kerana solat Jumaat, menjadikannya tidak realistik untuk mereka bekerja pada kadar yang sama seperti di Jepun.

Kami percaya bahawa kita mesti berhati-hati kerana perkara yang terlalu tergesa-gesa boleh mengakibatkan penentangan daripada mereka di lapangan, yang sebenarnya boleh menangguhkan integrasi, yang akan menjadi tidak produktif.

Kehilangan kakitangan utama

Terdapat kes di mana eksekutif dan jurutera utama daripada syarikat sasaran meninggalkan syarikat selepas pengambilalihan diumumkan.
Khususnya, dalam kes perniagaan yang diuruskan oleh pemilik, pengaruh pengasas dan keluarga adalah kuat, dan mungkin terdapat beberapa siri pusing ganti pekerja akibat kebimbangan selepas pengambilalihan.

Fakta bahawa sebuah syarikat diambil alih oleh syarikat asing adalah punca utama kebimbangan pekerja tempatan.
Kebimbangan seperti sama ada sistem gaji dan sistem penilaian akan berubah, sama ada mereka perlu bekerja di bawah bos Jepun, dan apakah laluan kerjaya mereka akan membawa kepada peletakan jawatan.

Menurut tinjauan oleh EY (Ernst & Young) , purata 47% pekerja utama bercuti dalam tempoh satu tahun M&A, dan 75% bercuti dalam tempoh tiga tahun. Selain itu, penyelidikan akademik (kertas SSRN, 2025) juga menunjukkan bahawa kadar pusing ganti sebelum pemerolehan ialah 19.7%, meningkat kepada 28.6% selepas pemerolehan (peningkatan 45%).

Jika pengambilalihan mengakibatkan syarikat sasaran kehilangan sumber manusianya, yang merupakan sumber daya saingnya, pelaburan menjadi tidak bermakna.

Belajar daripada contoh kehidupan sebenar

Pengajaran penting boleh dipelajari daripada kes M&A rentas sempadan yang berjaya dan tidak berjaya.
Di sini kami memperkenalkan beberapa contoh perwakilan berdasarkan maklumat yang tersedia secara umum.

[Kisah Kejayaan] Roche x Chugai Pharmaceutical (Kejayaan dalam membina hubungan jangka panjang)

Gergasi farmaseutikal Switzerland Roche memperoleh 50.1% saham Chugai Pharmaceutical pada tahun 2002, menjadikannya gabungan kaedah ekuiti.
Pada tahun 2008, syarikat itu kemudiannya meningkatkan kepentingannya kepada 59.9%.

Apa yang unik tentang kes ini ialah kedua-dua syarikat mempunyai perkongsian perniagaan yang telah lama wujud sebelum pengambilalihan, dan M&A berlaku selepas kira-kira 30 tahun persefahaman bersama.
Walaupun selepas pengambilalihan, Chugai Pharmaceutical mengekalkan kebebasan jenama dan pengurusannya serta mengelakkan integrasi pantas, yang membolehkannya mengekalkan daya saingnya dalam pasaran Jepun sambil berjaya memanfaatkan rangkaian global Roche.

Jualan Chugai Pharmaceutical untuk tahun fiskal berakhir Mac 2023 akan menjadi kira-kira 970 bilion yen, kira-kira 2.8 kali ganda jualan untuk tahun fiskal berakhir Mac 2002 (kira-kira 350 bilion yen) sebelum pengambilalihan. Ini adalah contoh yang baik tentang cara membina hubungan jangka panjang boleh membawa kepada M&A yang berjaya.

pelajaran:

• Membina hubungan jangka panjang (kira-kira 30 tahun perkongsian) adalah asas kejayaan kami
• Menghormati kebebasan syarikat sasaran walaupun selepas pengambilalihan
• Pendekatan integrasi yang perlahan dan beransur-ansur

[Kes Kegagalan] Nidec x Omron Automotive Electronics (Kesukaran dalam Integrasi)

Pada 2019, Nidec memperoleh perniagaan automotif Omron untuk kira-kira 100 bilion yen, tetapi penyepaduan itu terbukti sukar dan syarikat itu mencatatkan kerugian rosot nilai kira-kira 80 bilion yen pada tahun fiskal yang berakhir pada Mac 2021.

Dalam temu bual selepas pengambilalihan itu, Pengerusi Nidec Shigenobu Nagamori teringat, "Perbezaan dalam budaya korporat lebih besar daripada yang kami bayangkan," dan "Ramai bekas pekerja Omron meninggalkan syarikat itu." Pertembungan antara budaya kecekapan dan pengurusan pantas Nidec dan budaya teknologi dan pengurusan mantap Omron bermakna penyepaduan mengambil masa.

Walaupun ini adalah contoh M&A domestik, ia menunjukkan bahawa perbezaan budaya boleh menjadi penghalang kepada penyepaduan walaupun antara syarikat Jepun, menunjukkan bahawa kesukaran yang lebih besar boleh dijangkakan dalam M&A rentas sempadan.

pelajaran:

• Perbezaan budaya adalah besar walaupun antara syarikat di negara yang sama
• Urus niaga rentas sempadan memerlukan usaha wajar budaya yang lebih berhati-hati
• Risiko kegagalan meningkat jika kelajuan penyepaduan terlalu cepat

[Pengajaran] Takeda Pharmaceutical x Shire (Cabaran M&A Merentas Sempadan Berskala Besar)

Pada 2019, Takeda Pharmaceutical memperoleh Shire gergasi farmaseutikal Ireland untuk kira-kira 6.8 trilion yen, M&A rentas sempadan terbesar yang pernah dilakukan oleh sebuah syarikat Jepun.

Selepas pengambilalihan, Takeda Pharmaceutical dibebani dengan hutang yang besar (lebih 5 trilion yen) dan meneruskan penjualan aset dan pengurangan kos berskala besar untuk meningkatkan kesihatan kewangannya.
Walaupun terdapat kebimbangan dalam pasaran pada masa pengambilalihan, pihak pengurusan telah membangunkan pelan integrasi yang jelas dan melaksanakannya secara berperingkat.

Sehingga tahun fiskal yang berakhir pada Mac 2023, jualan Takeda Pharmaceutical telah meningkat dengan ketara kepada kira-kira 4.3 trilion yen (berbanding kira-kira 1.8 trilion yen pada tahun fiskal berakhir Mac 2018 sebelum pengambilalihan), dan penyepaduan sedang dijalankan, tetapi ia akan mengambil sedikit masa untuk menilai kejayaan itu sepenuhnya.

pelajaran:

• Pelan integrasi yang jelas dan keupayaan pelaksanaan adalah penting untuk M&A berskala besar
• Penetapan harga konservatif yang mengambil kira beban kewangan adalah penting
• Perlu diandaikan bahawa penyepaduan akan mengambil masa beberapa tahun

Untuk mengelakkan perangkap ini

Pendekatan berikut dianggap berkesan dalam menangani cabaran di atas:

Memastikan masa yang mencukupi untuk siasatan awal

Kami percaya adalah penting untuk bukan sahaja menjalankan usaha wajar kewangan, tetapi juga "usaha wajar budaya," yang pada asasnya menilai keserasian dari segi budaya dan organisasi, tidak kira sama ada ia dilakukan secara besar-besaran dan dipanggil usaha wajar.
Ia memerlukan proses meluangkan masa untuk memahami nilai pasukan pengurusan, gaya membuat keputusan, gaya kerja pekerja dan budaya organisasi.

Jika boleh, adalah ideal untuk mempunyai "tempoh persefahaman bersama" selama beberapa bulan hingga setahun sebelum mempertimbangkan M&A melalui perkongsian perniagaan, perjanjian agensi, dll. Seperti yang ditunjukkan oleh kes Farmaseutikal Roche x Chugai, membina hubungan jangka panjang meningkatkan kadar kejayaan.

Kerjasama dengan pakar tempatan

Mempunyai rangkaian pakar tempatan yang dipercayai dalam bidang undang-undang Malaysia, cukai, perakaunan dan sumber manusia adalah penting.
Di kawasan di mana akal fikiran Jepun tidak digunakan, pengetahuan profesional tempatan menjadi penting.

Penetapan harga konservatif

Adalah penting untuk meletakkan sinergi sebagai "manfaat tambahan jika direalisasikan" dan menilainya secara konservatif berdasarkan aliran tunai yang dijana oleh syarikat sasaran sendiri.
Anda harus mengelak daripada membeli pada harga yang tinggi berdasarkan jangkaan yang berlebihan.

Secara amnya, premium pemerolehan sekitar 20-30% daripada nilai intrinsik syarikat sasaran dianggap sesuai.
Jika anda melebihi jumlah ini dengan ketara, anda harus memeriksa dengan teliti asas untuk tuntutan anda.

Pra-perancangan untuk penyepaduan

Daripada mula berfikir tentang perkara yang perlu dilakukan selepas kontrak ditandatangani, adalah disyorkan agar anda mula merangka pelan penyepaduan selari dari peringkat perjanjian asas.
Dengan menyatakan pemilihan orang yang bertanggungjawab ke atas integrasi, struktur pasukan integrasi, pembahagian peranan, jadual, dll. sebelum kontrak ditandatangani, penyepaduan yang lancar akan dapat dilakukan selepas ditutup.

Komunikasi yang sopan

Untuk perkara penting, anda juga harus mempertimbangkan untuk menyediakan bahan penerangan dalam bahasa tempatan dan juga bahasa Inggeris.
Ia juga penting untuk menggunakan gambar rajah dan bahan visual untuk berkomunikasi dengan tepat merentasi halangan bahasa.

Penjadualan realistik

Adalah perlu untuk menetapkan jadual penyepaduan yang realistik yang mengambil kira gaya kerja tempatan, kelajuan membuat keputusan, acara keagamaan, dsb.
Perkara tergesa-gesa mengikut piawaian Jepun boleh menjadi tidak produktif.

Umumnya dikatakan bahawa integrasi M&A merentas sempadan mengambil masa 1.5 hingga 2 kali lebih lama daripada M&A domestik.
Anda harus menjangkakan bahawa kerja yang mengambil masa enam bulan untuk disiapkan di Jepun boleh mengambil masa 12 bulan di Malaysia.

Pra-reka bentuk langkah pengekalan

Adalah penting untuk mengambil langkah-langkah untuk mengelakkan kehilangan kakitangan penting dengan menyelaraskan kontrak pekerjaan kakitangan utama, insentif dan penerusan jawatan mereka sebelum menandatangani kontrak.

Secara khusus, adalah berkesan untuk bertemu dengan eksekutif utama secara individu sebelum mengumumkan pengambilalihan untuk menyampaikan dengan jelas layanan dan peranan selepas pengambilalihan mereka, menetapkan bonus pengekalan (imbuhan yang dibayar untuk tinggal bersama syarikat untuk tempoh masa tertentu), dan menggariskan laluan kerjaya dengan jelas.

Adakah anda bersedia sepenuhnya untuk projek M&A anda?

Gunakan senarai semak di bawah untuk melihat kedudukan anda hari ini.

• □ Adakah anda telah memperoleh tempoh persefahaman bersama sekurang-kurangnya enam bulan dengan syarikat sasaran?
• □ Sebagai tambahan kepada usaha wajar kewangan, adakah anda merancang untuk menjalankan usaha wajar terhadap aspek budaya dan organisasi?
• □ Adakah anda telah melantik orang yang berdedikasi untuk bertanggungjawab bagi penyepaduan?
• □ Adakah anda memahami peraturan pelaburan asing Malaysia dan dasar Bumiputera?
• □ Adakah anda telah mewujudkan sistem kerjasama dengan pakar undang-undang dan cukai tempatan?
• □Adakah anda mempertimbangkan langkah untuk mengekalkan kakitangan utama?
• □ Adakah jadual integrasi realistik dan mengambil kira keadaan tempatan?
• □ Adakah anda terlalu mengambil kira sinergi yang dijangkakan semasa mengira harga pemerolehan?
• □ Adakah anda mempunyai rancangan untuk menerangkan dan berkomunikasi kepada pekerja syarikat sasaran?
• □ Adakah struktur tadbir urus pasca integrasi (lembaga pengarah, jawatankuasa pengurusan, dll.) telah direka bentuk?

Jika anda tidak boleh menandai tiga atau lebih kotak, kami mengesyorkan agar anda berunding dengan profesional.

Pendekatan Kami

Sebagai perantara M&A dan perunding perniagaan yang berpangkalan di Malaysia, kami menyediakan sokongan berikut untuk menangani cabaran di atas.

• Sokongan DD tiga peringkat : Proses berhati-hati yang mengikuti peringkat pemahaman awal → DD terperinci → penyediaan penyepaduan
• Penekanan kepada usaha wajar budaya : Menilai keserasian bukan sahaja dalam aspek kewangan dan undang-undang tetapi juga dalam aspek organisasi dan budaya
• Rangkaian pakar tempatan : Kerjasama dengan profesional undang-undang, cukai, perakaunan dan sumber manusia
• Sokongan berbilang bahasa : Inggeris, Jepun, Melayu dan Cina
• Mengejar harga yang berpatutan : Menyokong penilaian yang rasional tanpa jangkaan sinergi yang berlebihan
• Sokongan selepas penyepaduan : Walaupun selepas kontrak ditamatkan, kami akan menyediakan sokongan di tapak selama dua tahun.

Kami menyasarkan untuk penyepaduan yang berjaya, bukan bilangan tawaran yang ditutup.

ringkasan

M&A merentas sempadan ialah alat yang berkuasa untuk syarikat Jepun berkembang dalam pasaran Asia Tenggara, tetapi proses penyepaduan selepas kontrak adalah faktor utama yang menentukan kejayaan atau kegagalan.

Sebagai tinjauan oleh Deloitte Tohmatsu Consulting menunjukkan, kadar kejayaan M&A luar negara hanya 37%, dan realitinya ialah lebih daripada 60% syarikat menilainya sebagai "tidak berjaya."
Jika anda terlepas pandang perbezaan budaya, kerumitan kawal selia, dan kesukaran pengurusan sumber manusia, bukan sahaja anda tidak akan menyedari sinergi yang diharapkan, malah anda juga mungkin mengalami kerugian yang besar.

Sebaliknya, terdapat juga kes di mana syarikat telah mencapai kejayaan besar dengan membina hubungan jangka panjang dan melalui proses penyepaduan yang teliti, seperti kerjasama Farmaseutikal Roche x Chugai.

Dengan memahami perangkap ini lebih awal dan menjalani persediaan yang rapi serta proses penyepaduan yang teliti, peluang kejayaan dalam M&A merentas sempadan berkemungkinan meningkat dengan ketara.

Kami memberikan sokongan yang konsisten dari sebelum hingga selepas kontrak ditandatangani supaya pelanggan kami dapat merasakan bahawa M&A mereka berjaya lima atau sepuluh tahun dari sekarang.

Maklumat tentang perundingan pertama (percuma)

Kami akan memberikan nasihat daripada perspektif tempatan Malaysia mengenai soalan mengenai M&A rentas sempadan dan perundingan mengenai projek yang sedang dipertimbangkan.

• Tempoh: Kira-kira 60 minit
• Kaedah pelaksanaan: Secara peribadi (Kuala Lumpur) atau melalui Zoom/Teams
• Kos: Sesi pertama percuma
• Kerahsiaan: Kami akan mematuhi ini dengan tegas

Sila hubungi kami terlebih dahulu.

Soalan lazim

S1: Apakah struktur yuran untuk pengantara M&A?

J1: Ia bergantung kepada skala dan kandungan kes. Kami akan menerangkan secara terperinci semasa rundingan awal. Secara amnya, kami mengguna pakai struktur yuran berperingkat yang terdiri daripada yuran interim dan yuran kejayaan, dan kami fleksibel dari segi sokongan integrasi. Selain itu, sama seperti ejen hartanah, kami menerima yuran agensi daripada kedua-dua penjual dan pembeli, serta syarikat sasaran dan pelabur.

S2: Bolehkah anda mengendalikan projek berskala kecil?

J2: Ya, kami boleh bertindak balas secara fleksibel bergantung pada skala projek. Pertama, sila beritahu kami butiran projek semasa perundingan awal.

S3: Apakah sebenarnya yang melibatkan sokongan integrasi?

J3: Kami akan menyediakan perkhidmatan selama 24 bulan selepas ditutup, termasuk merangka pelan integrasi, memberi nasihat tentang struktur organisasi, mencadangkan langkah-langkah untuk penyepaduan budaya, pemantauan berkala dan nasihat tentang isu yang timbul.
Kami akan menyokong proses penyepaduan anda melalui lawatan bulanan, ulasan suku tahunan dan perundingan atas permintaan.

S4: Adakah anda menyokong negara Asia Tenggara lain selain Malaysia?

J4: Walaupun pangkalan utama kami berada di Malaysia, kami juga boleh mengendalikan projek M&A di negara jiran seperti Singapura, Indonesia, Vietnam dan Thailand dengan kerjasama rakan kongsi tempatan.

S5: Adakah kandungan perundingan saya akan dirahsiakan?

J5: Kami telah menandatangani perjanjian tanpa pendedahan (NDA) yang ketat dan sedang menguruskan maklumat secara menyeluruh. Kandungan perundingan anda tidak akan pernah dibocorkan kepada pihak ketiga.

S6: Berapa lama DD mengambil masa?

J6: Ia bergantung pada skala dan kerumitan projek, tetapi tempoh standard dianggarkan 3-6 bulan untuk fasa pemahaman awal, 2-3 bulan untuk fasa usaha wajar terperinci, dan 1-2 bulan untuk fasa penyediaan integrasi.

S7: Bolehkah anda juga mengatur lawatan tapak?

J7: Ya, kami akan menyediakan sokongan di Malaysia, termasuk pemeriksaan di tapak syarikat sasaran, lawatan kilang, dan mengatur temu bual dengan pihak pengurusan, yang akan dikenakan bayaran.

S8: Bolehkah saya tidak mahir berbahasa Inggeris?

J8: Sila yakin bahawa kami menyediakan sokongan dalam bahasa Jepun. Kami juga akan memberikan penjelasan dan tafsiran dalam bahasa Jepun untuk dokumen dan mesyuarat kontrak penting.