[Kolom] Tujuh jebakan yang dihadapi dalam M&A lintas batas

✅ Secara garis besar

• 🌏 M&A lintas batas: Integrasi pascakontrak adalah fase yang paling sulit
• ⚠️ Meremehkan hambatan budaya, peraturan, dan sumber daya manusia meningkatkan risiko kegagalan
• 🤝 Kunci sukses adalah pemahaman bersama yang menyeluruh sebelum menandatangani kontrak dan dukungan integrasi yang cermat setelah penandatanganan kontrak
• Evaluasi komprehensif yang mencakup tidak hanya uji tuntas keuangan tetapi juga uji tuntas budaya adalah hal yang penting

Perkenalan

Kali ini, kami akan menjelaskan tantangan yang sering dihadapi perusahaan Jepang ketika melakukan M&A di Asia Tenggara, khususnya Malaysia.

Menurut Survei JETRO tentang Perusahaan Jepang yang Berekspansi ke Luar Negeri (2023) , terdapat 1.427 perusahaan Jepang yang beroperasi di Malaysia.
Di sisi lain, survei tentang kesadaran dan realitas perusahaan Jepang mengenai M&A luar negeri yang dilakukan oleh Deloitte Tohmatsu Consulting pada tahun 2018 menunjukkan bahwa tingkat keberhasilan M&A luar negeri hanya 37%, dengan lebih dari 60% perusahaan menjawab bahwa mereka "tidak bisa disebut berhasil."

Dalam industri perantara M&A, suatu kesepakatan sering kali dilihat sebagai tanda pasti keberhasilan, tetapi dalam M&A lintas batas, proses integrasi pasca-merger (PMI) merupakan tahap krusial yang menentukan keberhasilan atau kegagalan.
Sekalipun suatu perusahaan menarik secara finansial, ada banyak kasus di mana sinergi yang diharapkan tidak terwujud karena perbedaan budaya, peraturan yang rumit, dan kesulitan dalam manajemen sumber daya manusia.

Kami telah menghimpun pola kegagalan yang kami lihat di lapangan dan merangkum apa saja yang perlu Anda perhatikan.

Tujuh jebakan yang sering terjadi pada perusahaan Jepang ketika melakukan M&A lintas batas

Mengabaikan budaya dan praktik bisnis lokal

Ada kasus di mana perusahaan melanjutkan dengan pemahaman bahwa "bisnis bersifat universal," dan mengabaikan perbedaan dalam agama, bahasa, gaya pengambilan keputusan, dan gaya kerja.

Malaysia adalah negara multietnis dengan suku Melayu (sekitar 69%), Tionghoa (sekitar 23%), dan India (sekitar 7%), masing-masing dengan latar belakang budaya mereka sendiri (data Departemen Statistik Malaysia 2023).
Ada banyak situasi di mana praktik bisnis yang dianggap biasa oleh perusahaan Jepang tidak berlaku, seperti pertimbangan waktu salat Islam, acara keagamaan seperti Tahun Baru Imlek dan bulan puasa Ramadan, dan nilai-nilai yang menekankan kekeluargaan.

Sekalipun manajemen dapat berkomunikasi dalam bahasa Inggris, bahasa Melayu atau Mandarin seringkali menjadi bahasa dominan di tingkat lapangan.
Selain itu, kecepatan pengambilan keputusan dan pendekatan pendelegasian wewenang bisa sangat berbeda dari perusahaan Jepang.

Di Malaysia, beberapa perusahaan lebih menyukai pengambilan keputusan dari atas ke bawah, sementara yang lain mementingkan pembangunan kesepakatan berdasarkan konsensus, sehingga tidak mungkin mengkategorikannya sebagai "gaya Malaysia."
Untuk setiap perusahaan target, Anda perlu memahami dengan cermat budaya organisasinya.

Mengabaikan risiko regulasi yang tersembunyi

Malaysia memiliki peraturan unik yang tidak ada di Jepang, seperti pembatasan investasi asing dan kebijakan Bumiputra (kebijakan preferensial untuk warga Malaysia).
Bergantung pada industrinya, mungkin ada batasan atas persentase investasi asing, dan lisensi serta izin khusus mungkin diperlukan.

Menurut pedoman Otoritas Pengembangan Investasi Malaysia (MIDA), kepemilikan asing 100% umumnya diizinkan dalam industri manufaktur, tetapi mungkin ada pembatasan rasio investasi asing dalam industri jasa dan distribusi.
Misalnya, dalam industri ritel, rasio modal asing mungkin dibatasi tergantung pada luas lantai penjualan dan jumlah toko.

Selain itu, kebijakan Bumiputra mungkin mengharuskan industri tertentu untuk memiliki persentase tertentu pemegang saham dan direktur Melayu.
Jika Anda melanjutkan kontrak tanpa memahami peraturan ini, Anda berisiko mengganggu operasi bisnis atau mengeluarkan biaya tak terduga setelah akuisisi.

Secara khusus, industri manufaktur, ritel, dan jasa mungkin diharuskan memberi tahu MIDA dan memperoleh berbagai lisensi, dan prosedur ini dapat memakan banyak waktu dan biaya.

Harapan yang berlebihan terhadap sinergi

Perusahaan-perusahaan Malaysia cenderung memiliki visi besar seperti menjadi "gerbang ke pasar Asia Tenggara" atau "berekspansi ke seluruh ASEAN," tetapi pada kenyataannya, sebagian besar dari mereka hanya memiliki kehadiran di pasar domestik Malaysia.

Populasi Malaysia akan mencapai sekitar 33 juta (2023), kurang dari 5% dari total populasi ASEAN yang berjumlah sekitar 680 juta.
Mengakuisisi perusahaan Malaysia tidak secara otomatis memberi Anda akses ke seluruh pasar ASEAN.

Lebih lanjut, ekspektasi seperti "sinergi dengan merek Jepang" dan "peningkatan produktivitas melalui transfer teknologi" akan terwujud melalui upaya manajemen pembeli, dan harus dipertimbangkan secara terpisah dari nilai perusahaan target itu sendiri.

Jika sinergi ditaksir terlalu tinggi dan dimasukkan ke dalam harga akuisisi, akan sulit untuk mengembalikan investasi jika sinergi tersebut tidak terealisasi. Saat menghitung harga akuisisi, penting untuk membuat penilaian konservatif berdasarkan arus kas yang akan dihasilkan oleh perusahaan target sendiri.

Buku teks M&A menyatakan bahwa premi akuisisi sekitar 20-30% dari nilai intrinsik perusahaan target sudah tepat, tetapi dalam kasus yang ekspektasinya tinggi, premi sebesar 50% atau bahkan lebih dari 100% dapat dibayarkan.

Tidak adanya manajer PMI (integrasi)

Dalam banyak kasus, proses integrasi dilakukan secara serampangan, dengan staf ekspatriat melakukan tugas ganda dan menyerahkannya kepada manajer lokal.

Integrasi memerlukan berbagai pekerjaan khusus, termasuk desain organisasi, integrasi sistem, standardisasi proses bisnis, dan integrasi budaya.
Itu bukan sesuatu yang dapat dilakukan dengan cepat.

Secara khusus, dalam kasus transaksi lintas batas, kendala bahasa, perbedaan budaya, perbedaan waktu, dan faktor-faktor lain ditambahkan, membuat integrasi jauh lebih sulit daripada M&A domestik.
Kami percaya bahwa memiliki manajer integrasi yang berdedikasi dan memberinya wewenang dan anggaran yang jelas sangat penting untuk kesuksesan.

Menurut survei oleh Boston Consulting Group (2020) , perusahaan yang memiliki tim PMI khusus memiliki tingkat keberhasilan sekitar dua kali lebih tinggi daripada perusahaan yang tidak.

Kendala bahasa

Mungkin tergoda untuk berpikir bahwa tidak ada masalah karena komunikasi dapat dilakukan dalam bahasa Inggris, tetapi ada kesenjangan besar antara bahasa Inggris yang tertulis dalam kontrak dan dokumen keuangan dengan bahasa Melayu atau Mandarin (Kanton dan Mandarin) yang benar-benar digunakan di lokasi.

Ada banyak kasus di mana persyaratan kontrak penting dan kebijakan manajemen tidak dikomunikasikan secara akurat di tingkat lapangan.
Ada beberapa kasus di mana kesepakatan dicapai dengan manajemen dalam bahasa Inggris, tetapi kemudian ternyata kesepakatan tersebut dipahami secara berbeda oleh karyawan di lapangan.

Di Malaysia, Konstitusi menetapkan bahwa bahasa Melayu adalah bahasa nasional (Bahasa Malaysia), dan bahasa Melayu adalah bahasa resmi untuk dokumen resmi dan dokumen hukum.
Sekalipun ada versi bahasa Inggris dari kontrak tersebut, versi bahasa Melayu dapat dianggap sebagai teks resmi, dan perbedaan nuansa dalam terjemahan dapat menimbulkan masalah di kemudian hari.

Lebih jauh lagi, meskipun istilah-istilah dalam dokumen hukum dan standar akuntansi ditulis dalam bahasa Inggris, istilah-istilah tersebut dapat ditafsirkan secara berbeda di Jepang dan Malaysia, sehingga penting untuk memeriksanya oleh seorang ahli.

Salah perhitungan kecepatan integrasi

Bukan hal yang aneh jika pekerjaan integrasi yang memerlukan waktu tiga bulan di Jepang, dapat diselesaikan dalam waktu lebih dari satu tahun di Malaysia.
Jika rencana dibuat berdasarkan standar Jepang tanpa memperhitungkan kecepatan pengambilan keputusan setempat, gaya kerja, lingkungan sistem, dll., ada risiko beban berlebihan akan diletakkan di lapangan dan integrasi akan gagal.

Di Malaysia, proses membangun konsensus berbeda dengan di Jepang, dengan banyak perusahaan lebih menekankan pada koordinasi dari bawah ke atas daripada dari atas ke bawah.
Faktor lain yang memengaruhi jadwal termasuk jumlah acara keagamaan dan hari libur, dan budaya yang menghargai waktu bersama keluarga.

Malaysia memiliki sekitar 15 hari libur umum per tahun, dengan 11 hari libur di tingkat federal dan hari libur tambahan untuk setiap negara bagian.
Selain itu, karyawan Muslim sering kali memiliki waktu istirahat makan siang yang lebih lama karena salat Jumat, sehingga tidak realistis bagi mereka untuk bekerja dengan kecepatan yang sama seperti di Jepang.

Kami percaya bahwa kami harus berhati-hati karena terburu-buru dapat mengakibatkan pertentangan dari mereka yang berada di lapangan, yang sebenarnya dapat menunda integrasi, yang akan menjadi kontraproduktif.

Kehilangan personel kunci

Ada kasus di mana eksekutif kunci dan insinyur dari perusahaan target meninggalkan perusahaan setelah akuisisi diumumkan.
Secara khusus, dalam kasus bisnis yang dikelola oleh pemilik, pengaruh pendiri dan keluarga sangat kuat, dan dapat terjadi serangkaian pergantian karyawan karena kecemasan setelah akuisisi.

Fakta bahwa suatu perusahaan diakuisisi oleh perusahaan asing merupakan sumber kecemasan utama bagi karyawan lokal.
Kekhawatiran seperti apakah sistem gaji dan sistem evaluasi akan berubah, apakah mereka harus bekerja di bawah bos Jepang, dan seperti apa jalur karier mereka nantinya, menyebabkan mereka mengundurkan diri.

Menurut survei oleh EY (Ernst & Young) , rata-rata 47% karyawan kunci mengundurkan diri dalam satu tahun setelah merger dan akuisisi, dan 75% mengundurkan diri dalam tiga tahun. Selain itu, penelitian akademis (makalah SSRN, 2025) juga menunjukkan bahwa tingkat pergantian karyawan sebelum akuisisi adalah 19,7%, meningkat menjadi 28,6% setelah akuisisi (peningkatan 45%).

Jika akuisisi mengakibatkan perusahaan target kehilangan sumber daya manusianya, yang merupakan sumber daya saingnya, investasi menjadi tidak berarti.

Belajar dari contoh kehidupan nyata

Pelajaran penting dapat dipelajari dari kasus M&A lintas batas yang berhasil dan tidak berhasil.
Di sini kami memperkenalkan beberapa contoh representatif berdasarkan informasi yang tersedia untuk umum.

[Kisah Sukses] Roche x Chugai Pharmaceutical (Sukses dalam membangun hubungan jangka panjang)

Raksasa farmasi Swiss Roche mengakuisisi 50,1% saham Chugai Pharmaceutical pada tahun 2002, menjadikannya afiliasi metode ekuitas.
Pada tahun 2008, perusahaan tersebut kemudian meningkatkan kepemilikan sahamnya menjadi 59,9%.

Yang unik tentang kasus ini adalah bahwa kedua perusahaan telah memiliki kemitraan bisnis jangka panjang sebelum akuisisi, dan M&A terjadi setelah sekitar 30 tahun saling pengertian.
Bahkan setelah akuisisi, Chugai Pharmaceutical mempertahankan independensi merek dan manajemennya dan menghindari integrasi cepat, yang memungkinkannya mempertahankan daya saingnya di pasar Jepang sambil berhasil memanfaatkan jaringan global Roche.

Penjualan Chugai Pharmaceutical untuk tahun fiskal yang berakhir Maret 2023 akan mencapai sekitar 970 miliar yen, sekitar 2,8 kali lipat dari penjualan untuk tahun fiskal yang berakhir Maret 2002 (sekitar 350 miliar yen) sebelum akuisisi. Ini adalah contoh yang baik tentang bagaimana membangun hubungan jangka panjang dapat menghasilkan merger dan akuisisi yang sukses.

pelajaran:

• Membangun hubungan jangka panjang (sekitar 30 tahun kemitraan) adalah fondasi kesuksesan kami
• Menghormati independensi perusahaan target bahkan setelah akuisisi
• Pendekatan integrasi yang lambat dan bertahap

[Kasus Kegagalan] Nidec x Omron Automotive Electronics (Kesulitan Integrasi)

Pada tahun 2019, Nidec mengakuisisi bisnis otomotif Omron dengan nilai sekitar 100 miliar yen, tetapi integrasi tersebut terbukti sulit dan perusahaan mencatat kerugian penurunan nilai sekitar 80 miliar yen pada tahun fiskal yang berakhir Maret 2021.

Dalam wawancara setelah akuisisi, Ketua Nidec, Shigenobu Nagamori, mengenang, "Perbedaan budaya perusahaan ternyata lebih besar dari yang kami bayangkan," dan "Banyak mantan karyawan Omron yang meninggalkan perusahaan." Bentrokan antara budaya efisiensi dan manajemen cepat Nidec dengan budaya teknologi dan manajemen solid Omron menyebabkan integrasi tersebut membutuhkan waktu.

Meskipun ini merupakan contoh M&A domestik, hal ini menunjukkan bahwa perbedaan budaya dapat menjadi hambatan bagi integrasi bahkan antara perusahaan Jepang, yang menunjukkan bahwa kesulitan yang lebih besar dapat terjadi dalam M&A lintas batas.

pelajaran:

• Perbedaan budaya sangat besar bahkan antara perusahaan di negara yang sama
• Transaksi lintas batas memerlukan uji tuntas budaya yang lebih cermat
• Risiko kegagalan meningkat jika kecepatan integrasi terlalu cepat

[Pelajaran yang Dipetik] Takeda Pharmaceutical x Shire (Tantangan M&A Lintas Batas Skala Besar)

Pada tahun 2019, Takeda Pharmaceutical mengakuisisi raksasa farmasi Irlandia Shire dengan nilai sekitar 6,8 triliun yen, M&A lintas batas terbesar yang pernah dilakukan oleh perusahaan Jepang.

Setelah akuisisi, Takeda Pharmaceutical dibebani utang besar (lebih dari 5 triliun yen) dan melanjutkan penjualan aset dan pengurangan biaya skala besar untuk meningkatkan kesehatan keuangannya.
Meskipun ada kekhawatiran di pasar pada saat akuisisi, manajemen telah mengembangkan rencana integrasi yang jelas dan menerapkannya secara bertahap.

Hingga tahun fiskal yang berakhir pada Maret 2023, penjualan Takeda Pharmaceutical telah tumbuh secara signifikan menjadi sekitar 4,3 triliun yen (dibandingkan dengan sekitar 1,8 triliun yen pada tahun fiskal yang berakhir pada Maret 2018 sebelum akuisisi), dan integrasi sedang berlangsung, tetapi akan membutuhkan waktu untuk menilai apakah ini merupakan keberhasilan yang sepenuhnya.

pelajaran:

• Rencana integrasi yang jelas dan kemampuan eksekusi sangat penting untuk M&A skala besar
• Penetapan harga konservatif yang memperhitungkan beban keuangan adalah hal yang penting
• Harus diasumsikan bahwa integrasi akan memakan waktu beberapa tahun

Untuk menghindari jebakan ini

Pendekatan berikut dianggap efektif dalam mengatasi tantangan di atas:

Memastikan waktu yang cukup untuk investigasi awal

Kami percaya penting untuk tidak hanya melakukan uji tuntas keuangan, tetapi juga "uji tuntas budaya," yang pada dasarnya mengevaluasi kompatibilitas dalam hal budaya dan organisasi, terlepas dari apakah itu dilakukan dalam skala besar dan disebut uji tuntas.
Dibutuhkan proses untuk memahami nilai-nilai manajemen, gaya pengambilan keputusan, gaya kerja karyawan, dan budaya organisasi.

Jika memungkinkan, idealnya ada "masa saling pengertian" selama beberapa bulan hingga satu tahun sebelum mempertimbangkan merger dan akuisisi (M&A) melalui kemitraan bisnis, perjanjian keagenan, dll. Sebagaimana ditunjukkan dalam kasus Roche x Chugai Pharmaceutical, membangun hubungan jangka panjang meningkatkan tingkat keberhasilan.

Kolaborasi dengan pakar lokal

Memiliki jaringan pakar lokal tepercaya di bidang hukum, pajak, akuntansi, dan sumber daya manusia Malaysia sangatlah penting.
Di area di mana akal sehat Jepang tidak berlaku, pengetahuan profesional lokal menjadi penting.

Harga konservatif

Penting untuk memposisikan sinergi sebagai "manfaat tambahan jika terealisasi" dan mengevaluasinya secara konservatif berdasarkan arus kas yang dihasilkan oleh perusahaan target sendiri.
Anda harus menghindari membeli dengan harga tinggi berdasarkan ekspektasi yang berlebihan.

Secara umum, premi akuisisi sekitar 20-30% dari nilai intrinsik perusahaan target dianggap tepat.
Jika Anda melampaui jumlah ini secara signifikan, Anda harus memeriksa dengan saksama dasar klaim Anda.

Perencanaan awal untuk integrasi

Daripada mulai memikirkan apa yang harus dilakukan setelah kontrak ditandatangani, disarankan agar Anda mulai merumuskan rencana integrasi secara paralel dari tahap perjanjian dasar.
Dengan menentukan pemilihan penanggung jawab integrasi, struktur tim integrasi, pembagian peran, jadwal, dan lain-lain sebelum kontrak ditandatangani, integrasi yang lancar akan mungkin terjadi setelah penutupan.

Komunikasi yang sopan

Untuk hal-hal yang penting, Anda juga harus mempertimbangkan untuk menyediakan materi penjelasan dalam bahasa lokal maupun bahasa Inggris.
Penting juga untuk menggunakan diagram dan materi visual untuk berkomunikasi secara akurat mengatasi kendala bahasa.

Penjadwalan yang realistis

Perlu ditetapkan jadwal integrasi yang realistis yang mempertimbangkan gaya kerja lokal, kecepatan pengambilan keputusan, acara keagamaan, dll.
Terburu-buru menurut standar Jepang dapat berakhir kontraproduktif.

Secara umum dikatakan bahwa integrasi M&A lintas batas membutuhkan waktu 1,5 hingga 2 kali lebih lama daripada M&A domestik.
Anda harus memperkirakan bahwa pekerjaan yang memerlukan waktu enam bulan untuk diselesaikan di Jepang, dapat memakan waktu 12 bulan di Malaysia.

Pra-desain langkah-langkah retensi

Penting untuk mengambil tindakan untuk mencegah hilangnya personel penting dengan mengoordinasikan kontrak kerja personel kunci, insentif, dan kelanjutan posisi mereka sebelum menandatangani kontrak.

Secara khusus, akan efektif apabila bertemu dengan para eksekutif kunci secara individual sebelum mengumumkan akuisisi guna mengomunikasikan dengan jelas perlakuan dan peran mereka pasca-akuisisi, menetapkan bonus remunerasi (remunerasi yang dibayarkan karena bertahan di perusahaan selama jangka waktu tertentu), dan menguraikan secara jelas jalur karier.

Apakah Anda sepenuhnya siap untuk proyek M&A Anda?

Gunakan daftar periksa di bawah ini untuk melihat di mana posisi Anda saat ini.

• □ Sudahkah Anda mengamankan masa kesepahaman bersama minimal enam bulan dengan perusahaan target?
• □ Selain uji tuntas keuangan, apakah Anda berencana melakukan uji tuntas pada aspek budaya dan organisasi?
• □ Sudahkah Anda menunjuk orang khusus yang bertanggung jawab atas integrasi tersebut?
• □ Apakah Anda memahami peraturan investasi asing Malaysia dan kebijakan Bumiputera?
• □ Sudahkah Anda membangun sistem kolaboratif dengan pakar hukum dan pajak setempat?
• □Sudahkah Anda mempertimbangkan langkah-langkah untuk mempertahankan personel kunci?
• □ Apakah jadwal integrasi realistis dan mempertimbangkan kondisi setempat?
• □ Apakah Anda terlalu memperhitungkan sinergi yang diharapkan saat menghitung harga akuisisi?
• □ Apakah Anda memiliki rencana untuk menjelaskan dan mengomunikasikan kepada karyawan perusahaan target?
• □ Apakah struktur tata kelola pasca-integrasi (dewan direksi, komite manajemen, dll.) telah dirancang?

Jika Anda tidak dapat mencentang tiga kotak atau lebih, kami sarankan Anda berkonsultasi dengan profesional.

Pendekatan Kami

Sebagai perantara M&A dan konsultan bisnis yang berbasis di Malaysia, kami menyediakan dukungan berikut untuk mengatasi tantangan di atas.

• Dukungan DD tiga tahap : Proses cermat yang mengikuti tahapan pemahaman awal → DD terperinci → persiapan integrasi
• Penekanan pada uji tuntas budaya : Mengevaluasi kompatibilitas tidak hanya dalam aspek keuangan dan hukum tetapi juga dalam aspek organisasi dan budaya
• Jaringan pakar lokal : Kolaborasi dengan profesional hukum, pajak, akuntansi, dan sumber daya manusia
• Dukungan multibahasa : Inggris, Jepang, Melayu, dan Mandarin
• Mengejar harga yang adil : Mendukung evaluasi rasional tanpa ekspektasi sinergi yang berlebihan
• Dukungan pasca-integrasi : Bahkan setelah kontrak selesai, kami akan memberikan dukungan di tempat selama dua tahun.

Yang kami tuju adalah integrasi yang berhasil, bukan jumlah transaksi yang ditutup.

ringkasan

M&A lintas batas merupakan alat yang ampuh bagi perusahaan Jepang untuk tumbuh di pasar Asia Tenggara, tetapi proses integrasi pascakontrak merupakan faktor kunci yang menentukan keberhasilan atau kegagalan.

Seperti yang ditunjukkan oleh survei oleh Deloitte Tohmatsu Consulting, tingkat keberhasilan M&A luar negeri hanya 37%, dan kenyataannya lebih dari 60% perusahaan menilainya sebagai "tidak berhasil."
Jika Anda mengabaikan perbedaan budaya, kompleksitas peraturan, dan kesulitan manajemen sumber daya manusia, Anda tidak hanya tidak akan mewujudkan sinergi yang diharapkan, tetapi Anda juga mungkin berisiko mengalami kerugian yang signifikan.

Di sisi lain, ada juga kasus di mana perusahaan telah mencapai kesuksesan besar dengan membangun hubungan jangka panjang dan melalui proses integrasi yang cermat, seperti kolaborasi Roche x Chugai Pharmaceutical.

Dengan memahami jebakan ini terlebih dahulu dan menjalani persiapan yang matang serta proses integrasi yang cermat, peluang keberhasilan dalam M&A lintas batas kemungkinan akan meningkat secara signifikan.

Kami memberikan dukungan yang konsisten dari sebelum hingga sesudah kontrak ditandatangani sehingga klien kami dapat merasakan bahwa M&A mereka sukses lima atau sepuluh tahun dari sekarang.

Informasi tentang konsultasi pertama (gratis)

Kami akan memberikan saran dari perspektif lokal Malaysia mengenai pertanyaan mengenai M&A lintas batas dan konsultasi mengenai proyek yang saat ini sedang dipertimbangkan.

• Durasi: Sekitar 60 menit
• Metode pelaksanaan: Secara langsung (Kuala Lumpur) atau melalui Zoom/Teams
• Biaya: Sesi pertama gratis
• Kerahasiaan: Kami akan mematuhi hal ini secara ketat

Jangan ragu untuk menghubungi kami terlebih dahulu.

Pertanyaan yang sering diajukan

Q1: Bagaimana struktur biaya untuk perantara M&A?

A1: Tergantung pada skala dan isi kasus. Kami akan menjelaskan secara detail selama konsultasi awal. Umumnya, kami menerapkan struktur biaya berjenjang yang terdiri dari biaya sementara dan biaya sukses, dan kami fleksibel dalam hal dukungan integrasi. Selain itu, seperti agen real estat, kami menerima biaya agensi dari penjual dan pembeli, serta perusahaan dan investor target.

Q2: Bisakah Anda menangani proyek berskala kecil?

A2: Ya, kami dapat merespons secara fleksibel tergantung skala proyek. Pertama, mohon beri tahu kami detail proyek saat konsultasi awal.

Q3: Apa saja sebenarnya yang termasuk dalam dukungan integrasi?

A3: Kami akan menyediakan layanan selama 24 bulan setelah penutupan, termasuk merumuskan rencana integrasi, memberi saran tentang struktur organisasi, mengusulkan langkah-langkah untuk integrasi budaya, pemantauan berkala, dan saran tentang masalah yang muncul.
Kami akan mendukung proses integrasi Anda melalui kunjungan bulanan, tinjauan triwulanan, dan konsultasi sesuai permintaan.

Q4: Apakah Anda mendukung negara Asia Tenggara lain selain Malaysia?

A4: Meskipun basis utama kami berada di Malaysia, kami juga dapat menangani proyek M&A di negara tetangga seperti Singapura, Indonesia, Vietnam, dan Thailand bekerja sama dengan mitra lokal.

Q5: Apakah isi konsultasi saya akan dirahasiakan?

A5: Kami telah menandatangani perjanjian kerahasiaan (NDA) yang ketat dan mengelola informasi secara menyeluruh. Isi konsultasi Anda tidak akan pernah bocor ke pihak ketiga.

Q6: Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk DD?

A6: Tergantung pada skala dan kompleksitas proyek, tetapi periode standar diperkirakan 3-6 bulan untuk fase pemahaman awal, 2-3 bulan untuk fase uji tuntas terperinci, dan 1-2 bulan untuk fase persiapan integrasi.

Q7: Bisakah Anda juga mengatur kunjungan ke lokasi?

A7: Ya, kami akan memberikan dukungan di Malaysia, termasuk inspeksi di tempat perusahaan target, tur pabrik, dan mengatur wawancara dengan manajemen, yang akan dikenakan biaya.

Q8: Apakah tidak apa-apa jika saya tidak pandai berbahasa Inggris?

A8: Yakinlah bahwa kami menyediakan dukungan dalam bahasa Jepang. Kami juga akan memberikan penjelasan dan interpretasi dalam bahasa Jepang untuk dokumen kontrak dan rapat penting.