[Kolom] Kesamaan di antara perusahaan yang gagal di pasar negara berkembang. Bagaimana melampaui memesan produk, mempercayakan agen, dan mengelola karyawan

✅ Secara garis besar

• 🧭 Perusahaan mengalami pertumbuhan yang lamban di pasar negara berkembang Pemesanan produk, manajemen agensi, dan manajemen klien Tidak jarang jatuh ke dalam salah satu situasi ini.
• 📍 Inti masalahnya adalah mengukur posisi perusahaan Anda Sumbu perbandingan Hal ini diduga karena gerakan menyerang terus menumpuk sementara situasi masih belum jelas.
• 🛣 Hal pertama yang harus diubah dalam situasi saat ini adalah meninjaunya, bukan produk itu sendiri Infrastruktur saluran penjualan Kemungkinan besar hal ini terjadi dalam banyak kasus.
• 🔎 Ketika strategi disusun tanpa pengetahuan pasar yang memadai, tampaknya respons ad hoc tidak dapat dihindari.

✅ Ringkasan audio postingan ini di sini

Perkenalan

Kali ini, kami akan menjelaskan mengapa perusahaan Jepang rentan untuk mengulur waktu di pasar negara berkembang.

Dalam pengalaman saya sendiri bekerja dengan ekspansi luar negeri ke negara-negara ASEAN, saya telah merasa bahwa "warung" ini memiliki struktur yang mengejutkan serupa di semua industri.

Di sektor manufaktur Jepang, ada banyak perusahaan dengan kemampuan teknologi yang kuat dan kemampuan kontrol kualitas.
Di sisi lain, strategi kemenangan yang telah bekerja di dalam negeri belum tentu bekerja di luar negeri juga.
Khususnya di pasar negara berkembang, perbedaan yang tidak dapat dijelaskan hanya oleh kualitas suatu produk tampaknya lebih mudah tercermin dalam penjualan dan pertumbuhan pangsa pasar.

Jika Anda melihat dengan cermat apa yang terjadi dalam situasi ini, Anda akan melihat bahwa ada lebih banyak masalah struktural yang mengintai daripada hanya kurangnya kapasitas penjualan.
Dengan kata lain, ini adalah masalah tidak dapat mengidentifikasi di mana harus terlalu bergantung, seberapa obyektif kita dapat memahami di mana perusahaan kita saat ini berada, dan apa prioritas kita seharusnya.

Dalam makalah ini, saya ingin mengatur struktur khas yang ditemukan di perusahaan yang rentan terhadap kegagalan di pasar negara berkembang dan kemudian memeriksa pendekatan praktis untuk melepaskan diri dari mereka.

Tiga jalan buntu umum bagi perusahaan yang gagal

Perusahaan yang kinerjanya tidak sebaik yang mereka inginkan di pasar negara berkembang memiliki beberapa kesamaan.
Secara praktis, memang demikian Permintaan produk , Serahkan pada agensi , Manajemen pengikut Tampaknya hal ini dapat diringkas menjadi tiga bagian.

Permintaan produk

Yang pertama adalah keadaan over-ekspektasi terhadap produk itu sendiri untuk menjadi kompetitif.

Tentu saja, kualitas dan kinerja produk adalah penting.
Namun, itu saja tidak selalu berarti bahwa saluran penjualan akan tumbuh, negosiasi bisnis akan maju, dan pesanan terus menerus akan terakumulasi.
Di pasar negara berkembang, keunggulan produk dan kekuatan mekanisme penjualan tidak selalu sejalan.

Saya berpikir bahwa perusahaan Jepang, setelah mengambil teknologi dan kualitas serius, cenderung memiliki rasa bahwa "jika Anda membuat sesuatu yang baik, Anda akan dihargai."
Namun, pada kenyataannya, ada banyak situasi di mana faktor-faktor selain produk, seperti bagaimana terhubung dengan pelanggan, bagaimana mengendalikan praktik bisnis, bagaimana proposal dibuat, dan bagaimana layanan purna jual disediakan, menentukan daya saing.

Oleh karena itu, saya percaya bahwa bagi perusahaan yang lebih percaya diri dalam kemampuan produk mereka, lebih penting untuk memiliki perspektif yang mencari alasan selain produk itu sendiri karena tidak mencapai hasil.

Serahkan pada agensi

Yang kedua adalah ketergantungan yang berlebihan pada mitra lokal.

Memanfaatkan agen lokal dan mitra penjualan adalah pilihan alami ketika memperluas luar negeri.
Masalah muncul ketika ada kebingungan antara mempercayakan penjualan ke pasar dan mempercayakannya pada pemahaman pasar.

Ketika mengandalkan agensi, perusahaan menjadi sulit untuk mempertahankan pemahaman pelanggan dan pemahaman arus bisnis.
Hal ini membuat sulit untuk melihat informasi penting seperti basis pelanggan mana kasus ini beresonansi, di mana kasus akan berhenti, dan apa yang dipersenjatai dengan kompetisi.

Yang lebih meresahkan adalah jika Anda melihat angka-angkanya saja, angka-angka tersebut tampaknya akan beredar sampai batas tertentu.
Jadi pada saat masalah muncul, waktu mungkin telah berlalu dengan resolusi pasar yang sangat rendah.

Bukan menggunakan agensi atau tidak, Apa yang harus diakumulasikan di perusahaan Anda saat menggunakan Saya pikir itu pertanyaan yang diajukan.

Manajemen pengikut

Yang ketiga adalah keadaan ketergantungan pada kompetensi orang tertentu yang bertanggung jawab.

Dalam operasi di luar negeri, ekspatriat dan manajer penjualan yang sangat baik terkadang dapat membuka pasar baru.
Itu sendiri bukanlah hal yang buruk.
Namun, jika hasil hanya dicapai saat orang tersebut berada di sana, dan aliran berhenti dengan transfer dan pensiun, maka itu bukan merupakan kekuatan organisasi.

Masalah dalam mengelola genus adalah kurangnya reproduktifitas.
Mengapa hal ini berhasil, di mana hal tersebut mendapatkan kepercayaan, dan apa yang dilakukannya terhadap pelanggan dikuburkan sebagai pengalaman pribadi tanpa pengetahuan formal apa pun.

Selain itu, saya pikir lebih baik tidak menganggap enteng personalisasi dari perspektif manajemen bisnis.
Jika penilaian kondisi lokal, manajemen mitra, manajemen kontrak, dan keputusan respons pelanggan terlalu bergantung pada kebijaksanaan individu, maka akan sulit untuk memverifikasinya nanti, yang dapat menyebabkan lemahnya pengendalian internal.

Tiga masalah umum

Meskipun bentuk pemesanan produk, mempercayakannya kepada agensi, dan mengelola karyawan mungkin berbeda, semuanya memiliki satu kesamaan.
Ia adalah, Sulit untuk mendapatkan pengetahuan tentang organisasi Yaitu.

Akibatnya, bahkan jika masalah muncul, menjadi sulit untuk membangun kembali secara struktural.
Bahkan jika penjualan melambat, menjadi sulit untuk menentukan penyebabnya, sehingga memudahkan para pemain untuk membuat kesalahan.

Singkatnya, saya berpikir bahwa perusahaan yang gagal tidak hanya tidak melakukan upaya, tetapi sering berada dalam struktur di mana upaya sulit untuk diakumulasikan.

Kelemahan sebenarnya adalah ambiguitas dari "sumbu perbandingan".

Perusahaan yang tidak bisa keluar dari situasi ini memiliki masalah yang lebih mendasar lagi.
Ini mengukur posisi perusahaan Sumbu perbandingan adalah ambigu.

Kita membutuhkan perspektif yang mengukur lokasi perusahaan kita saat ini

Persaingan itu relatif.
Jika Anda tidak mengerti di mana Anda berdiri dan di mana Anda berbeda dari pesaing Anda, daripada apakah Anda bekerja keras, Anda tidak akan melihat arah untuk perbaikan.

Sumbu perbandingan di sini tidak hanya berarti membandingkan angka penjualan dengan berbagai ukuran.
Anda perlu melihat lokasi perusahaan Anda saat ini dari berbagai perspektif, termasuk daya saing harga, perluasan saluran penjualan, kualitas kontak pelanggan, kemudahan implementasi seperti yang diusulkan, kekuatan mitra, dan sistem pendukung pasca pesanan.

Tanpa contoh ini, prioritas pemukul tidak dapat ditentukan.
Ini bukan tentang apa yang perlu diubah, melainkan bagaimana kita cenderung mendekati hal-hal yang mudah diubah.

Tanpa sumbu perbandingan, ini bukan strategi yang dihitung kembali

Misalnya, bahkan jika Anda menetapkan tujuan untuk meningkatkan penjualan dalam tiga tahun, Anda tidak dapat memetakan jalur kecuali Anda dapat melihat di mana Anda berada dan di mana Anda berdiri di celah dengan pesaing Anda.

Dalam hal ini, apa yang terjadi di banyak perusahaan adalah respons yang melibatkan peningkatan "apa yang dapat dilakukan dengan personel saat ini."
Tingkatkan jumlah pameran, tambahkan lebih banyak agensi, desain ulang materi promosi, dan ganti personel.
Meskipun semua ini diperlukan, mengaturnya tanpa desain yang lengkap tidak selalu berarti langsung ke hasil yang diinginkan.

Apa yang perlu Anda lakukan adalah bekerja mundur dari tujuan Anda dan mencari tahu perbedaan mana yang harus ditutup dan dalam urutan apa.
Namun demikian, jika rencana yang mendasarinya lemah, hanya tindakan yang akan diambil terlebih dahulu.
Hal ini tampaknya menjadi kesulitan bagi perusahaan yang operasi luar negerinya sudah stagnan sejak lama.

Respons cepat dapat terjadi bahkan di perusahaan yang baik

Masalah dalam hal ini adalah bahwa bukan hanya perusahaan yang tidak melihat masalah yang menderita.
Sebaliknya, semakin sadar masalah suatu perusahaan, semakin ia mencoba bertindak cepat dan menumpuk tindakan individu.

Tentu saja, ada aspek di mana mengambil tindakan lebih baik daripada tidak mengambil tindakan sama sekali.
Namun, jika sumbu perbandingan masih belum jelas, hipotesis cenderung lebih condong ke asumsi.
Ini dapat dengan mudah mengarah pada situasi di mana Anda berusaha keras tetapi tidak melihat hasilnya, atau Anda pikir Anda membaik tetapi daya saing Anda tidak membaik.

Ini bukan masalah kemampuan di tempat, melainkan masalah desain tentang apa yang harus dilihat, apa yang harus diukur, dan apa yang harus diprioritaskan sebagai strategi manajemen.
Oleh karena itu, saya percaya bahwa topik ini tidak boleh terbatas pada departemen penjualan saja, melainkan harus diperlakukan sebagai masalah kualitas keputusan manajemen itu sendiri.

Mengapa basis pasar penjualan harus ditinjau terlebih dahulu

Sekarang setelah kita memilah sumbu perbandingan, pertanyaan berikutnya adalah dari mana memulainya.
Apa yang saya pikir penting di sini adalah bahwa sebelum kita sampai ke perbaikan kecil dan peningkatan pemasaran untuk produk kami, Infrastruktur saluran penjualan Ini tentang mengulasnya.

Produk yang menjual dan sistem untuk menjualnya adalah dua hal yang berbeda

Sangat penting bahwa produk itu bagus.
Namun, produk yang baik tidak selalu diterjemahkan ke dalam penjualan.
Pasar mana, rute mana, dan melalui siapa mengirimkannya.
Jika sistem itu lemah, kekuatan produk tidak akan sepenuhnya terwujud.

Khususnya di pasar negara berkembang, struktur arus bisnis dan arus pengambilan keputusan seringkali berbeda dengan yang ada di Jepang, sehingga sulit untuk mengatasi tantangan hanya melalui kekuatan produk.
Dalam praktiknya, saya pikir perlu untuk memisahkan pembuatan produk yang menjual dari pembuatan sistem yang menjualnya.

Penguatan promosi penjualan saja tidak akan membuahkan hasil

Ketika ekspansi luar negeri mandek, banyak perusahaan pertama-tama mempertimbangkan untuk memperkuat periklanan, pameran, dan promosi.
Tentu saja, ada situasi di mana peningkatan kesadaran diperlukan.
Namun, bahkan jika platform penerima penjualan lemah dan hanya area itu yang diperkuat, kadang-kadang sulit untuk mengarah pada pengembangan bisnis atau penerbitan pesanan yang berkelanjutan.

Meningkatkan kesadaran tidak sama dengan menciptakan aliran penjualan.
Jika tidak jelas siapa yang mendorong bisnis, siapa yang mengikuti, dan siapa yang akhirnya mengarah pada pesanan, kecil kemungkinan investasi promosi akan efisien.

Platform penjualan perlu dirancang untuk kontrak dan operasi

Meninjau platform penjualan Anda bukan hanya tentang penjualan dan pemasaran.
Kami terlibat erat dalam praktik kontrak, termasuk perjanjian keagenan, perjanjian ritel, ketentuan eksklusivitas, penetapan wilayah, kewajiban pelaporan, dan pembagian informasi pelanggan.

Dengan kata lain, jika Anda akan melakukan outsourcing penjualan, Anda harus jelas tentang siapa yang memiliki informasi dan sejauh mana perusahaan Anda dapat terlibat.
Jika ini tidak jelas, Anda mungkin menggunakan agensi, tetapi dalam kenyataannya, perusahaan lain mungkin memegang pintu gerbang menuju pemahaman pasar.

Mendesain ulang basis pasar penjualan harus diperlakukan sebagai tantangan manajemen

Saluran penjualan yang lemah sering kali tampaknya tidak menjadi masalah yang dapat diatasi melalui langkah-langkah penjualan individual.
Masalah pasar mana yang harus dimasuki, dalam bentuk apa, bagaimana menggabungkan penjualan langsung dan tidak langsung, dan sejauh mana mengambil informasi dari perusahaan adalah semua keputusan manajemen itu sendiri.

Dalam hal ini, kami percaya bahwa mendesain ulang infrastruktur saluran penjualan harus diperlakukan sebagai prioritas manajemen, bukan sepenuhnya diserahkan kepada departemen penjualan.

Kurangnya investasi dalam intelijen pasar melemahkan strategi

Informasi adalah prasyarat untuk meninjau saluran penjualan atau menentukan sumbu komparatif.
Yang sering diabaikan di sini adalah Investasi dalam pemahaman pasar Ya.

Sulit untuk membuat hanya pemain dangkal dari informasi tipis

Strategi bisnis, dalam arti tertentu, adalah serangkaian keputusan.
Dan kualitas penilaian itu sangat tergantung pada kualitas informasi yang Anda miliki sebagai premis.
Dengan pelanggan yang memiliki sedikit pemahaman, tidak ada struktur distribusi yang terlihat, dan tidak ada pemahaman tentang gerakan yang bersaing, tampaknya para pemain pasti cenderung dangkal.

Ada beberapa bidang yang dapat dikompensasi dengan usaha dan ketekunan, namun jika penilaian awal dangkal, ada batasan seberapa hati-hati pelaksanaan selanjutnya.
Oleh karena itu, tampaknya lebih praktis untuk mempertimbangkan pengumpulan informasi sebagai bagian dari rancangan strategis itu sendiri, dibandingkan sebagai tugas persiapan.

Survei konsumen bukan satu-satunya hal yang kita butuhkan

Pemahaman pasar dalam konteks ini tidak hanya mengacu pada survei konsumen.
Pada kenyataannya, diperlukan lebih banyak informasi tiga dimensi, seperti struktur industri, tren bisnis, pengambil keputusan, posisi kompetitif, kemampuan mitra lokal, dan lingkungan peraturan.

Khususnya dalam industri manufaktur BtoB, suara pelanggan akhir saja tidak cukup.
Tanpa memahami alur praktis siapa yang membuat keputusan pembelian, siapa yang menghentikan implementasi, dan di mana proyek tertinggal, tidak mungkin keakuratan strategi akan meningkat.

Semakin sulit bagi perusahaan untuk melihat informasi hanya dari segi biaya

Dalam praktiknya, banyak perusahaan berhati-hati dalam menggunakan anggaran mereka untuk penelitian dan analisis.
Aku mengerti bagaimana perasaanmu.
Namun, tidak jarang membayar biaya koreksi yang lebih tinggi nanti dengan tidak berinvestasi dalam informasi.

Salah memilih pasar, salah memilih mitra, salah menempatkan kebijakan harga, salah memprioritaskan saluran penjualan.
Kesalahan dalam penilaian ini tampaknya sering dikaitkan dengan kurangnya informasi pada tahap awal.
Dalam hal ini, saya yakin akan lebih sehat jika kita memandang pengumpulan informasi bukan sebagai pengeluaran, namun sebagai investasi untuk mengurangi kemungkinan kegagalan.

Di ASEAN, penting untuk tidak memperlakukan perbedaan antar negara dengan cara yang ceroboh

Di pasar negara berkembang, termasuk ASEAN, pemahaman lump-sum bisa berbahaya.
Hal ini karena setiap negara memiliki praktik bisnis, struktur distribusi, dan lingkungan peraturan yang berbeda.

Misalnya, di Malaysia, Vietnam, Indonesia, dan Thailand, cara saluran penjualan terstruktur dan bagaimana mitra lokal terlibat tidak sama.
Oleh karena itu, tampaknya perlu untuk merancang berdasarkan perbedaan spesifik negara, bukan hanya mengembangkan "pola keberhasilan untuk ekonomi berkembang."

Di mana untuk memulai dalam praktek

Jika kita mengambil apa yang telah dikatakan sejauh ini ke dalam istilah praktis, yang penting bukanlah tindakan yang mencolok, namun bukan untuk salah urutan.

Pertama, buat lokasi perusahaan Anda saat ini terlihat

Hal pertama yang Anda butuhkan adalah membuat perusahaan Anda terlihat di mana lokasinya.
Anda perlu memilah di mana perbedaan dibandingkan dengan kompetisi: harga, saluran penjualan, pengakuan, dan proposal.

Jika kita membiarkan tugas ini ambigu, kita tidak akan bisa menentukan apa yang seharusnya menjadi prioritas kita.
Sebaliknya, begitu Anda mulai melihat di mana perusahaan Anda berdiri, jumlah pemain akan dipersempit secara signifikan.

Potong apa yang terjebak dalam saluran penjualan Anda

Langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi di mana letak masalahnya di saluran penjualan Anda.
Entah itu kemampuan agensi, persyaratan kontrak, kurangnya keterlibatan perusahaan, atau cara membuat kontak pelanggan lokal.
Jika masalahnya masih belum jelas, solusi perbaikan juga akan menjadi tidak jelas.

Yang penting di sini adalah tidak menilai berdasarkan kesan yang samar.
Anda perlu melihat beberapa informasi bersama-sama: angka, suara di lapangan, hubungan kontrak, dan negosiasi bisnis.

Alokasikan anggaran dengan tepat ke informasi yang Anda butuhkan

Setelah Anda memiliki garis besar masalah yang jelas, langkah selanjutnya adalah mengalokasikan anggaran untuk mengumpulkan informasi yang diperlukan.
Adalah realistis untuk memprioritaskan dari apa yang secara langsung berdampak pada pengambilan keputusan, seperti penelitian industri, penelitian kompetitif, memahami tren bisnis, dan meninjau peraturan hukum dan praktik kontrak.

Daripada hanya mengumpulkan informasi secara luas, saya pikir penting untuk mengklarifikasi informasi apa yang diperlukan untuk memutuskan apa yang harus dilakukan.

Akhirnya, kita beralih dari ketergantungan orang ke ketergantungan mekanisme

Hal terakhir yang kita butuhkan adalah beralih dari didorong oleh intuisi dan tekad orang-orang yang bertanggung jawab menjadi dari didorong oleh organisasi.
Kisah sukses tidak boleh terbatas pada pengalaman individu, tetapi juga harus dilestarikan sebagai wawasan bagi organisasi, seperti metode penjualan, manajemen mitra, akumulasi informasi pelanggan, dan pemikiran manajemen kontrak.

Di pasar negara berkembang, tampaknya penerapan sistem yang dapat direproduksi atau tidak akan menghasilkan perbedaan jangka panjang, bukan hasil jangka pendek.

ringkasan

Perusahaan yang gagal di pasar negara berkembang sering berbagi karakteristik umum seperti mengandalkan produk, mengandalkan agen, dan mengelola operasi mereka sebagai pengikut.
Namun masalah sebenarnya tampaknya bukan terletak pada salah satu dari mereka, namun pada perusahaan yang menumpuk gunting individual sementara sumbu perbandingan untuk mengukur lokasinya masih lemah.

Dalam keadaan itu, merancang mundur dari tujuan menjadi sulit, dan menjadi lebih mudah untuk mengandalkan respons ad hoc.
Itulah mengapa saya percaya hal pertama yang perlu kita tinjau bukanlah produk atau iklan, tetapi saluran penjualan yang mendukung penjualan, dan berinvestasi dalam pemahaman pasar yang hanya akan mendukung desain ulang itu.

Tidak ada jalan pintas untuk berekspansi ke luar negeri.
Di sisi lain, perusahaan yang dapat melihat di mana mereka kehilangan, meletakkan dasar untuk penjualan, dan berinvestasi dalam informasi yang mereka butuhkan kemungkinan akan merasa lebih mudah untuk membuat waktu sekutu mereka.

Ini bukan resep mewah, tetapi dalam praktiknya, saya pikir ini adalah desain ulang sederhana yang pada akhirnya akan membuat perbedaan besar.