[Lajur] Kesamaan antara syarikat yang gagal dalam pasaran baru muncul. Bagaimana untuk melampaui memesan produk, mengamanahkan agensi dan mengurus pekerja

✅ Secara kasarnya

• 🧭 Syarikat yang mengalami pertumbuhan lembap dalam pasaran baru muncul Pesanan produk, pengurusan agensi dan pengurusan pelanggan Ia bukan sesuatu yang luar biasa untuk jatuh ke dalam salah satu situasi ini.
• 📍 Inti masalah ialah mengukur kedudukan syarikat anda Paksi perbandingan Ini difikirkan kerana gerakan menyerang terus bertimbun sementara keadaan masih tidak jelas.
• 🛣 Perkara pertama yang perlu diubah dalam situasi semasa ialah menyemaknya, bukannya produk itu sendiri Infrastruktur saluran jualan Kemungkinan ini berlaku dalam banyak kes.
• 🔎 Apabila strategi distrukturkan tanpa pengetahuan pasaran yang mencukupi, nampaknya tindak balas ad hoc tidak dapat dielakkan.

✅ Ringkasan audio siaran ini di sini

pengenalan

Kali ini, kami akan menerangkan mengapa syarikat Jepun terdedah kepada terhenti di pasaran baru muncul.

Dalam pengalaman saya sendiri bekerja dengan pengembangan luar negara ke negara-negara ASEAN, saya merasakan bahawa "gerai" ini mempunyai struktur yang sangat serupa di semua industri.

Dalam sektor pembuatan Jepun, terdapat banyak syarikat yang mempunyai keupayaan teknologi yang kukuh dan keupayaan kawalan kualiti.
Sebaliknya, strategi kemenangan yang telah bekerja di dalam negara mungkin tidak semestinya bekerja di luar negara juga.
Dalam pasaran baru muncul khususnya, perbezaan yang tidak dapat dijelaskan semata-mata oleh kualiti produk nampaknya lebih mudah dicerminkan dalam pertumbuhan jualan dan bahagian pasaran.

Jika anda melihat dengan teliti apa yang berlaku dalam situasi ini, anda akan melihat bahawa terdapat lebih banyak isu struktur yang mengintai daripada hanya kekurangan kapasiti jualan.
Dalam erti kata lain, ini adalah masalah untuk tidak dapat mengenal pasti tempat untuk bergantung terlalu banyak, sejauh mana objektif kami dapat memahami di mana syarikat kami berada pada masa ini, dan keutamaan kami yang sepatutnya.

Dalam makalah ini, saya ingin menyusun struktur tipikal yang terdapat dalam syarikat yang terdedah kepada kegagalan dalam pasaran baru muncul dan kemudian mengkaji pendekatan praktikal untuk melepaskan diri daripadanya.

Tiga jalan buntu biasa untuk syarikat yang gagal

Syarikat yang tidak menunjukkan prestasi sebaik yang mereka inginkan dalam pasaran baru muncul mempunyai beberapa persamaan.
Dari segi praktikal, ia adalah Permintaan produk , Serahkan kepada agensi , Pengurusan vasal Nampaknya ini boleh diringkaskan kepada tiga bahagian.

Permintaan produk

Yang pertama ialah keadaan terlalu menjangkakan produk itu sendiri untuk berdaya saing.

Sudah tentu, kualiti dan prestasi produk adalah penting.
Walau bagaimanapun, itu sahaja tidak semestinya bermakna saluran jualan akan berkembang, rundingan perniagaan akan berkembang, dan pesanan berterusan akan terkumpul.
Dalam pasaran baru muncul, kecemerlangan produk dan kekuatan mekanisme jualan tidak selalu sepadan.

Saya berpendapat bahawa syarikat Jepun, setelah mengambil serius teknologi dan kualiti, cenderung mempunyai perasaan bahawa "jika anda membuat sesuatu yang baik, anda akan dihargai."
Walau bagaimanapun, pada hakikatnya, terdapat banyak situasi di mana faktor selain produk, seperti cara berhubung dengan pelanggan, cara mengawal amalan perniagaan, cara cadangan dibuat dan cara perkhidmatan selepas jualan disediakan, menentukan daya saing.

Oleh itu, saya percaya bahawa bagi syarikat yang lebih yakin dengan keupayaan produk mereka, adalah lebih penting untuk mempunyai perspektif yang mencari sebab selain daripada produk itu sendiri untuk tidak mencapai keputusan.

Serahkan kepada agensi

Yang kedua ialah keadaan terlalu bergantung kepada rakan kongsi tempatan.

Menggunakan ejen tempatan dan rakan kongsi jualan adalah pilihan semula jadi apabila berkembang ke luar negara.
Masalah timbul apabila terdapat kekeliruan antara mempercayakan penjualan kepada pasaran dan mempercayakannya kepada pemahaman pasaran.

Apabila bergantung pada agensi, menjadi sukar bagi syarikat untuk mengekalkan pemahaman pelanggan dan pemahaman aliran perniagaan.
Ini menyukarkan untuk melihat maklumat penting seperti asas pelanggan yang mana kes itu bergema, di mana kes itu akan berhenti, dan perkara yang dipersenjatai oleh persaingan.

Lebih merisaukan ialah jika anda melihat nombor sahaja, ia seolah-olah berlaku pada tahap tertentu.
Jadi apabila masalah itu muncul, masa mungkin telah berlalu dengan resolusi pasaran yang sangat rendah.

Tidak sama ada mahu menggunakan agensi atau tidak, Perkara yang perlu dikumpul dalam syarikat anda semasa menggunakan Saya rasa itulah soalan yang ditanya.

Pengurusan vasal

Yang ketiga ialah keadaan bergantung kepada kecekapan orang tertentu yang bertanggungjawab.

Dalam operasi di luar negara, ekspatriat dan pengurus jualan yang cemerlang kadangkala boleh membuka pasaran baharu.
Itu sendiri bukanlah perkara yang buruk.
Walau bagaimanapun, jika keputusan hanya dicapai semasa orang itu berada di sana, dan aliran berhenti dengan pemindahan dan persaraan, maka itu tidak membentuk kekuatan organisasi.

Masalah dengan menguruskan genus ialah ia tidak mempunyai kebolehulangan.
Mengapa ia berfungsi, di mana ia mendapat kepercayaan, dan apa yang dilakukannya kepada pelanggan terkubur sebagai pengalaman peribadi tanpa sebarang pengetahuan formal.

Di samping itu, saya fikir adalah lebih baik untuk tidak mengambil mudah pemperibadian dari perspektif pengurusan perniagaan.
Jika penilaian keadaan tempatan, pengurusan rakan kongsi, pengurusan kontrak dan keputusan tindak balas pelanggan terlalu banyak mengikut budi bicara individu, ia menjadi sukar untuk mengesahkannya kemudian, yang boleh membawa kepada kawalan dalaman yang lemah.

Tiga masalah biasa

Walaupun bentuk pesanan produk, mempercayakannya kepada agensi dan mengurus pekerja mungkin berbeza, semuanya mempunyai satu persamaan.
Ia adalah, Sukar untuk mendapatkan pengetahuan tentang organisasi Iaitu.

Akibatnya, walaupun masalah timbul, ia menjadi sukar untuk membina semula secara struktur.
Walaupun jualan perlahan, ia menjadi sukar untuk menentukan puncanya, menjadikannya lebih mudah untuk pemain melakukan kesilapan.

Ringkasnya, saya berpendapat bahawa syarikat yang gagal bukan sahaja tidak berusaha, tetapi selalunya berada dalam struktur di mana usaha sukar untuk dikumpulkan.

Kelemahan sebenar ialah kekaburan "paksi perbandingan."

Syarikat yang tidak dapat keluar dari situasi ini mempunyai masalah yang lebih asas.
Ia mengukur kedudukan syarikat Paksi perbandingan adalah samar-samar.

Kami memerlukan perspektif yang mengukur lokasi semasa syarikat kami

Persaingan adalah relatif.
Jika anda tidak faham kedudukan anda dan perbezaan anda daripada pesaing anda, dan bukannya sama ada anda bekerja keras, anda tidak akan melihat sebarang hala tuju untuk penambahbaikan.

Paksi perbandingan di sini tidak hanya bermaksud membandingkan angka jualan dengan saiz yang berbeza-beza.
Anda perlu melihat lokasi semasa syarikat anda dari pelbagai perspektif, termasuk daya saing harga, meluaskan saluran jualan, kualiti hubungan pelanggan, kemudahan pelaksanaan seperti yang dicadangkan, kekuatan rakan kongsi dan sistem sokongan selepas pesanan.

Tanpa contoh ini, keutamaan pemukul tidak dapat ditentukan.
Ia bukan tentang apa yang perlu diubah, tetapi bagaimana kita cenderung untuk mendekati perkara yang mudah diubah.

Tanpa paksi perbandingan, ia bukan strategi yang dikira belakang

Sebagai contoh, walaupun anda menetapkan matlamat untuk meningkatkan jualan dalam masa tiga tahun, anda tidak boleh melakarkan laluan melainkan anda dapat melihat di mana anda berada dan di mana anda berada dalam jurang dengan pesaing anda.

Dalam kes itu, apa yang berlaku dalam banyak syarikat adalah tindak balas yang melibatkan membina "apa yang boleh dilakukan dengan kakitangan semasa."
Tingkatkan bilangan pameran, tambah lebih banyak agensi, reka bentuk semula bahan promosi dan gantikan kakitangan.
Walaupun semua ini perlu, menyusunnya tanpa reka bentuk yang lengkap tidak semestinya diterjemahkan terus kepada hasil yang diinginkan.

Apa yang anda perlu lakukan ialah bekerja ke belakang daripada matlamat anda dan fikirkan perbezaan yang hendak ditutup dan dalam susunan apa.
Namun begitu, jika pelan asasnya lemah, hanya langkah-langkah yang akan bergerak terlebih dahulu.
Ini nampaknya menjadi kesukaran bagi syarikat yang operasinya di luar negara telah lama tidak berubah.

Sambutan pantas boleh berlaku walaupun dalam syarikat yang baik

Masalah dalam hal ini ialah bukan syarikat sahaja yang tidak melihat masalah yang dialami.
Sebaliknya, semakin mementingkan masalah sesebuah syarikat, semakin ia mungkin cuba bertindak dengan cepat dan mengumpul langkah-langkah individu.

Sudah tentu, terdapat aspek di mana mengambil tindakan adalah lebih baik daripada tidak mengambil tindakan langsung.
Walau bagaimanapun, jika paksi perbandingan masih tidak jelas, hipotesis cenderung lebih condong kepada andaian.
Ini dengan mudah boleh membawa kepada situasi di mana anda berusaha keras tetapi tidak melihat hasil, atau anda fikir anda bertambah baik tetapi daya saing anda tidak bertambah baik.

Ini bukan soal keupayaan di tapak, tetapi lebih kepada isu reka bentuk tentang perkara yang perlu dilihat, perkara yang perlu diukur dan perkara yang perlu diutamakan sebagai strategi pengurusan.
Oleh itu, saya percaya bahawa topik ini tidak seharusnya terhad kepada bahagian jualan sahaja, sebaliknya harus dianggap sebagai perkara yang berkaitan dengan kualiti keputusan pengurusan itu sendiri.

Mengapa asas pasaran jualan perlu dikaji semula terlebih dahulu

Sekarang setelah kami menyelesaikan paksi perbandingan, soalan seterusnya ialah di mana untuk bermula.
Apa yang saya fikir penting di sini ialah sebelum kita sampai ke penambahbaikan kecil dan peningkatan pemasaran pada produk kita, Infrastruktur saluran jualan Ini tentang menyemaknya.

Produk yang dijual dan sistem untuk menjualnya adalah dua perkara yang berbeza

Adalah penting bahawa produk itu bagus.
Walau bagaimanapun, produk yang baik tidak semestinya diterjemahkan kepada jualan.
Pasaran mana, laluan mana, dan melalui siapa untuk menyampaikannya.
Jika sistem itu lemah, kekuatan produk tidak akan direalisasikan sepenuhnya.

Dalam pasaran baru muncul khususnya, struktur aliran perniagaan dan aliran membuat keputusan selalunya berbeza daripada di Jepun, menjadikannya sukar untuk mengatasi cabaran semata-mata melalui kuasa produk.
Dalam amalan, saya fikir adalah perlu untuk memisahkan mencipta produk yang menjual daripada mencipta sistem yang menjualnya.

Memperkukuh promosi jualan sahaja tidak akan membuahkan hasil

Apabila pengembangan luar negara terbantut, banyak syarikat mula-mula mempertimbangkan untuk mengukuhkan pengiklanan, pameran dan promosi.
Sudah tentu, terdapat situasi di mana peningkatan kesedaran diperlukan.
Walau bagaimanapun, walaupun platform penerima jualan lemah dan hanya kawasan itu yang diperkukuh, kadangkala sukar untuk membawa kepada pembangunan perniagaan atau pengeluaran pesanan yang berterusan.

Meningkatkan kesedaran tidak sama dengan mencipta aliran jualan.
Jika tidak jelas siapa yang memacu perniagaan, siapa yang mengikuti, dan siapa yang akhirnya membawa kepada pesanan, tidak mungkin pelaburan promosi akan cekap.

Platform jualan perlu direka bentuk untuk kedua-dua kontrak dan operasi

Menyemak platform jualan anda bukan hanya tentang jualan dan pemasaran.
Kami terlibat rapat dalam amalan kontrak, termasuk perjanjian agensi, perjanjian runcit, syarat eksklusif, penetapan wilayah, kewajipan pelaporan dan perkongsian maklumat pelanggan.

Dalam erti kata lain, jika anda akan menyumber luar jualan, anda perlu jelas tentang siapa yang mempunyai maklumat dan sejauh mana syarikat anda boleh terlibat.
Jika ini tidak jelas, anda mungkin menggunakan agensi, tetapi pada hakikatnya, syarikat lain mungkin memegang pintu masuk kepada pemahaman pasaran.

Mereka bentuk semula asas pasaran jualan harus dianggap sebagai cabaran pengurusan

Saluran jualan yang lemah selalunya nampaknya tidak menjadi masalah yang boleh ditangani melalui langkah jualan individu.
Isu pasaran mana yang perlu dimasuki, dalam bentuk apa, cara menggabungkan jualan langsung dan tidak langsung, dan sejauh mana untuk mengambil maklumat daripada syarikat adalah semua keputusan pengurusan itu sendiri.

Dalam erti kata itu, kami percaya bahawa mereka bentuk semula infrastruktur saluran jualan harus dianggap sebagai keutamaan pengurusan, dan bukannya dilemparkan sepenuhnya kepada jabatan jualan.

Kekurangan pelaburan dalam risikan pasaran melemahkan strategi

Maklumat adalah prasyarat untuk menyemak saluran jualan atau menentukan paksi perbandingan.
Apa yang sering diabaikan di sini ialah Pelaburan dalam pemahaman pasaran Ya.

Sukar untuk mencipta pemain cetek sahaja daripada maklumat tipis

Strategi perniagaan adalah, dalam erti kata lain, satu siri keputusan.
Dan kualiti pertimbangan itu bergantung pada kualiti maklumat yang anda miliki sebagai premis.
Dengan pelanggan yang mempunyai sedikit pemahaman, tiada struktur pengedaran yang kelihatan, dan tiada pemahaman tentang pergerakan bersaing, nampaknya pemain pasti terdedah kepada menjadi cetek.

Terdapat bidang yang boleh diberi pampasan dengan usaha dan ketabahan, tetapi jika penilaian awal adalah cetek, terdapat had untuk sejauh mana berhati-hati pelaksanaan berikutnya.
Oleh itu, nampaknya lebih praktikal untuk mempertimbangkan pengumpulan maklumat sebagai sebahagian daripada reka bentuk strategik itu sendiri, dan bukannya sebagai tugas persediaan.

Tinjauan pengguna bukan satu-satunya perkara yang kami perlukan

Pemahaman pasaran dalam konteks ini bukan sahaja merujuk kepada tinjauan pengguna.
Pada hakikatnya, lebih banyak maklumat tiga dimensi diperlukan, seperti struktur industri, arah aliran perniagaan, pembuat keputusan, kedudukan kompetitif, keupayaan rakan kongsi tempatan dan persekitaran kawal selia.

Dalam industri pembuatan BtoB khususnya, suara pelanggan akhir sahaja tidak mencukupi.
Tanpa memahami aliran praktikal siapa yang membuat keputusan pembelian, siapa yang menghentikan pelaksanaan, dan apabila projek ketinggalan, tidak mungkin ketepatan strategi akan bertambah baik.

Semakin sukar bagi syarikat untuk melihat maklumat semata-mata dari segi kos

Dalam amalan, banyak syarikat berhati-hati menggunakan belanjawan mereka untuk penyelidikan dan analisis.
Saya faham perasaan awak.
Walau bagaimanapun, bukan perkara biasa untuk membayar kos pembetulan yang lebih tinggi kemudian dengan tidak melabur dalam maklumat.

Salah pilih pasaran, salah pilih rakan kongsi, salah letak dasar harga, salah keutamaan saluran jualan.
Kesilapan dalam penghakiman ini sering dikaitkan dengan kekurangan maklumat pada peringkat awal.
Dalam erti kata itu, saya percaya adalah lebih sihat untuk melihat pengumpulan maklumat bukan sebagai perbelanjaan, tetapi sebagai pelaburan untuk mengurangkan kebarangkalian kegagalan.

Di ASEAN, adalah penting untuk tidak melayan perbezaan antara negara secara ceroboh

Dalam pasaran baru muncul, termasuk ASEAN, persefahaman sekaligus boleh berbahaya.
Ini kerana setiap negara mempunyai amalan perniagaan, struktur pengedaran dan persekitaran kawal selia yang berbeza.

Contohnya, di Malaysia, Vietnam, Indonesia dan Thailand, cara saluran jualan distrukturkan dan cara rakan kongsi tempatan terlibat adalah tidak sama.
Oleh itu, nampaknya perlu untuk mereka bentuk berdasarkan perbezaan khusus negara, dan bukannya hanya membangunkan "corak kejayaan untuk ekonomi sedang pesat membangun."

Di mana untuk bermula dalam amalan

Jika kita mengambil apa yang telah diperkatakan setakat ini ke dalam istilah praktikal, yang penting bukanlah langkah yang mencolok, tetapi bukan untuk membuat pesanan yang salah.

Mula-mula, jadikan lokasi semasa syarikat anda kelihatan

Perkara pertama yang anda perlukan ialah menjadikan syarikat anda kelihatan di mana ia berada.
Anda perlu menyelesaikan di mana perbezaan dibandingkan dengan persaingan: harga, saluran jualan, pengiktirafan dan cadangan.

Jika kita membiarkan tugas ini samar-samar, kita tidak akan dapat menentukan keutamaan kita.
Sebaliknya, sebaik sahaja anda mula melihat kedudukan syarikat anda, bilangan pemain akan dikecilkan dengan ketara.

Potong perkara yang tersekat dalam saluran jualan anda

Langkah seterusnya ialah mengenal pasti di mana masalahnya terletak pada saluran jualan anda.
Sama ada keupayaan agensi, syarat kontrak, kekurangan penglibatan syarikat atau cara membuat hubungan pelanggan tempatan.
Jika masalah masih tidak jelas, penyelesaian untuk penambahbaikan juga akan menjadi tidak jelas.

Perkara penting di sini adalah untuk tidak menilai berdasarkan tanggapan yang tidak jelas.
Anda perlu melihat beberapa maklumat bersama-sama: nombor, suara di lapangan, hubungan kontrak dan rundingan perniagaan.

Peruntukkan belanjawan dengan sewajarnya kepada maklumat yang anda perlukan

Sebaik sahaja anda mempunyai garis besar masalah yang jelas, langkah seterusnya ialah memperuntukkan belanjawan untuk mengumpul maklumat yang diperlukan.
Adalah realistik untuk memberi keutamaan daripada perkara yang memberi kesan secara langsung kepada pembuatan keputusan, seperti penyelidikan industri, penyelidikan kompetitif, memahami arah aliran perniagaan dan menyemak peraturan undang-undang dan amalan kontrak.

Daripada hanya mengumpul maklumat secara meluas, saya fikir adalah penting untuk menjelaskan maklumat yang diperlukan untuk memutuskan perkara yang perlu dilakukan.

Akhir sekali, kita beralih daripada pergantungan orang kepada pergantungan mekanisme

Perkara terakhir yang kita perlukan ialah beralih daripada didorong oleh gerak hati dan keazaman orang yang bertanggungjawab kepada beralih daripada didorong oleh organisasi.
Kisah kejayaan tidak seharusnya terhad kepada pengalaman individu, tetapi juga harus dipelihara sebagai cerapan untuk organisasi, seperti kaedah jualan, pengurusan rakan kongsi, pengumpulan maklumat pelanggan dan pemikiran pengurusan kontrak.

Dalam pasaran baru muncul, nampaknya sama ada sistem boleh dihasilkan semula dilaksanakan atau tidak membawa kepada perbezaan jangka panjang dan bukannya keputusan jangka pendek.

ringkasan

Syarikat yang gagal dalam pasaran baru muncul sering berkongsi ciri yang sama seperti bergantung pada produk, bergantung pada ejen dan menguruskan operasi mereka sebagai vasal.
Tetapi masalah sebenar nampaknya tidak begitu banyak dengan mana-mana daripada mereka, tetapi dengan syarikat menimbun gunting individu manakala paksi perbandingan untuk mengukur lokasinya kekal lemah.

Dalam keadaan itu, mereka bentuk ke belakang daripada matlamat menjadi sukar, dan menjadi lebih mudah untuk bergantung pada respons ad hoc.
Itulah sebabnya saya percaya perkara pertama yang perlu kita semak bukanlah produk atau pengiklanan, tetapi saluran jualan yang menyokong jualan, dan melabur dalam pemahaman pasaran yang hanya akan menyokong reka bentuk semula itu.

Tiada jalan pintas untuk berkembang ke luar negara.
Sebaliknya, syarikat yang dapat melihat di mana mereka rugi, meletakkan asas untuk jualan dan melabur dalam maklumat yang mereka perlukan mungkin akan mendapati lebih mudah untuk meluangkan masa sekutu mereka.

Ia bukan preskripsi mewah, tetapi dalam praktiknya, saya fikir reka bentuk semula sederhana inilah yang akhirnya akan membuat perubahan besar.