[コラム] 新興国市場で失敗する企業の共通点。製品頼み・代理店任せ・属人運営をどう超えるか

✅ ざっくり言うと

• 🧭 新興国市場で伸び悩む企業は、製品頼み、代理店任せ、属人運営のいずれかに陥っていることが少なくありません。
• 📍 問題の核心は、自社の立ち位置を測る比較軸が曖昧なまま、打ち手を積み上げてしまう点にあると考えられます。
• 🛣 現状を変えるうえで先に見直すべきは、製品そのものよりも販路基盤である場合が多いと思われます。
• 🔎 十分な市場把握を経ずに戦略を組み立てると、どうしても場当たり的な対応になりやすいように思われます。

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はじめに

今回は、新興国市場で日本企業がなぜ失速しやすいのかについて説明していきます。

私自身、ASEAN各国への海外展開に関わる中で、この「失速」には、業種を問わず驚くほど似た構造があると感じてきました。

日本の製造業には、高い技術力や品質管理の強みを持つ企業が数多くあります。
他方で、国内で通用してきた勝ち筋が、そのまま海外でも機能するとは限りません。
とりわけ新興国市場では、製品の良し悪しだけでは説明できない差が、売上やシェアの伸びに表れやすいように思われます。

こうした場面で起きていることを丁寧に見ていくと、単なる営業力不足というより、もっと構造的な問題が潜んでいることがあります。
すなわち、どこに頼りすぎているのか、自社の現在地をどこまで客観的に把握できているのか、そして何から優先して手を打つべきかが整理されていない、という問題です。

本稿では、新興国市場で失敗しやすい企業に見られる典型的な構造を整理したうえで、そこから抜け出すための考え方を、実務の観点から検討してみたいと思います。

失敗する企業に共通する3つの行き詰まり

新興国市場で思うように成果が出ない企業には、いくつかの共通点があります。
実務的に整理すると、それは製品頼み、代理店任せ、属人運営の三つに集約できるように思われます。

製品頼み

一つ目は、製品そのものの競争力に期待しすぎる状態です。

もちろん、製品の品質や性能は重要です。
ただ、それだけで販路が育ち、商談が進み、継続受注が積み上がるわけではありません。
新興国市場では、製品の優秀さと、売れる仕組みの強さは、必ずしも一致しないからです。

日本企業は、技術や品質に真面目に向き合ってきた分、「良いものを作れば評価される」という感覚を持ちやすいのではないかと思います。
しかし、現実には、顧客との接点の持ち方、商流の押さえ方、提案のされ方、アフターサービスの整備など、製品以外の要素が競争力を左右する場面が少なくありません。

そのため、製品力に自信がある企業ほど、結果が出ない理由を製品以外に求める視点を持つことが重要になると考えています。

代理店任せ

二つ目は、現地パートナーに依存しすぎる状態です。

現地の代理店や販売パートナーを活用すること自体は、海外展開では自然な選択肢です。
問題は、販売を委ねることと、市場理解まで委ねてしまうことが混同される場合です。

代理店任せの状態では、自社の側に顧客理解や商流理解が残りにくくなります。
どの顧客層に響いているのか、どこで案件が止まるのか、競合は何を武器にしているのか、といった重要な情報が見えにくくなるからです。

さらに厄介なのは、数字だけを見ると、一定程度は回っているように見える点です。
そのため、問題が表面化した頃には、すでに市場の解像度が極めて低いまま時間だけが経過している、ということも起こり得ます。

代理店を使うかどうかではなく、使いながら何を自社に蓄積するかが問われているのだと思います。

属人運営

三つ目は、特定の担当者の力量に依存している状態です。

海外事業では、優秀な駐在員や営業責任者が市場を切り開くことがあります。
それ自体は悪いことではありません。
しかし、その人がいる間だけ成果が出て、異動や退職とともに流れが止まるのであれば、それは組織としての力にはなっていません。

属人運営の問題は、再現性がないことです。
なぜうまくいったのか、どこで信頼を獲得したのか、どういう顧客に何が刺さったのかが形式知化されないまま、個人の経験として埋もれてしまいます。

加えて、属人化は経営管理の観点からも軽く見ない方がよいと思います。
現地の実態把握、パートナー管理、契約運用、顧客対応の判断が個人の裁量に寄りすぎると、後から検証しづらくなり、内部統制上の弱さにもつながりかねません。

3つに共通する問題

製品頼み、代理店任せ、属人運営は、形は違っても共通点があります。
それは、組織に知見が残りにくいということです。

結果として、問題が起きても構造的に立て直すことが難しくなります。
売上が鈍化しても、何が原因なのかを切り分けられず、打ち手が散らばりやすくなるからです。

要するに、失敗している企業は努力していないのではなく、努力が蓄積しにくい構造に入ってしまっていることが多いのだと思います。

本当の弱点は「比較軸」が曖昧なことにある

こうした状態から抜け出せない企業には、さらに根本的な問題があります。
それは、自社の立ち位置を測る比較軸が曖昧であることです。

自社の現在地を測る視点が必要である

競争は相対的なものです。
自社が一生懸命やっているかどうかではなく、競合と比べてどの位置にいるのか、どこに差があるのかを把握しなければ、改善の方向は見えてきません。

ここでいう比較軸は、単に売上の大小を比べるという意味ではありません。
価格競争力、販路の広がり、顧客接点の質、提案の通りやすさ、パートナーの強さ、受注後の支援体制など、複数の観点から自社の現在地を見ていく必要があります。

この見立てがないままでは、打ち手の優先順位が定まりません。
何を変えるべきかではなく、何となく変えやすいものから手を付けることになりがちです。

比較軸がないと、逆算した戦略にならない

たとえば、3年後に売上を伸ばしたいという目標を立てたとしても、現状がどの水準にあり、競合との差がどこにあるのかが見えていなければ、道筋は描けません。

その場合、多くの企業で起きるのは、「今の人員でできること」を積み上げる形の対応です。
展示会を増やす、代理店を追加する、販促資料を作り直す、担当者を入れ替える。
いずれも必要になることはありますが、全体設計がないまま並べても、成果に直結するとは限りません。

本来必要なのは、目標から逆算して、どの差をどの順番で埋めるのかを考えることです。
にもかかわらず、その前提となる見取り図が弱いと、施策だけが先に動いてしまいます。
ここに、海外展開が長く停滞する企業の難しさがあるように思われます。

場当たり対応は、優秀な会社でも起こり得る

この点で厄介なのは、問題が見えていない企業だけが苦しむわけではないことです。
むしろ、問題意識を持っている企業ほど、早く動こうとして個別施策を積み上げてしまうことがあります。

もちろん、行動しないよりは行動する方が良い面もあります。
ただ、比較軸が曖昧なまま動くと、仮説が思い込みに寄りやすくなります。
すると、努力しているのに結果が出ない、改善しているつもりなのに競争力が上がらない、という状態に陥りやすくなります。

これは現場の能力の問題というより、経営として何を見て、何を測り、何を優先するかという設計の問題です。
したがって、営業部門だけで完結する話ではなく、経営判断そのものの質に関わるテーマとして扱うべきだと考えています。

なぜ先に見直すべきは販路基盤なのか

比較軸を整理したうえで次に問われるのは、どこから手を付けるべきかという点です。
ここで私が重要だと思うのは、製品の細かな改良や販促強化よりも前に、販路基盤を見直すことです。

売れる商品と、売り切る仕組みは別である

製品が良いことは重要です。
しかし、良い製品がそのまま売上に変わるわけではありません。
どの市場に、どの経路で、誰を通じて届けるのか。
その仕組みが弱ければ、製品の良さは十分に発揮されません。

とりわけ新興国市場では、商流の構造や意思決定の流れが日本国内と異なることも多く、製品力だけで押し切ることは難しい場面があります。
実務上は、売れる商品を作ることと、売り切る仕組みを整えることを分けて考える必要があると思います。

販促だけを強めても成果は伸びにくい

海外展開が停滞すると、まず広告、展示会、プロモーションの強化を考える企業は少なくありません。
もちろん、認知拡大が必要な局面はあります。
ただ、販売の受け皿が弱い状態でそこだけを強化しても、案件化や継続受注にはつながりにくいことがあります。

認知を増やすことと、売れる流れを作ることは同じではありません。
誰が商談を動かし、誰がフォローし、誰が最終的に受注へつなげるのかが整理されていなければ、販促投資の効率は上がりにくいと考えられます。

販路基盤は契約と運用の両方で設計する必要がある

販路基盤の見直しは、営業やマーケティングだけの話ではありません。
代理店契約、販売店契約、独占条件、テリトリー設定、報告義務、顧客情報の共有など、契約実務と密接に関わります。

つまり、販売を外部に委ねるのであれば、どの情報を誰が持ち、どこまで自社が関与できるのかを明確にしておく必要があります。
ここが曖昧だと、代理店を活用しているつもりが、実際には市場理解の入口を他社に握られている状態にもなりかねません。

販路基盤の再設計は、経営課題として扱うべきである

販路基盤の弱さは、個別の営業施策で埋められる問題ではないことが多いように思われます。
どの市場にどの形で入るのか、直販と間接販売をどう組み合わせるのか、どこまで自社主導で情報を取りにいくのかといった論点は、いずれも経営判断そのものだからです。

その意味で、販路基盤の再設計は、営業部門に丸投げするのではなく、経営の優先課題として扱う必要があると考えています。

市場把握への投資不足が戦略を弱くする

販路基盤を見直すにも、比較軸を定めるにも、前提として必要になるのは情報です。
ここで見落とされがちなのが、市場把握への投資です。

薄い情報からは、浅い打ち手しか生まれにくい

事業戦略は、いわば判断の積み重ねです。
そして、その判断の質は、前提として持っている情報の質に大きく左右されます。
顧客の理解が浅く、流通構造も見えず、競合の動きもつかめていない状態では、どうしても打ち手は表面的になりやすいと思われます。

努力や根性で補える領域もありますが、最初の見立てが浅ければ、その後の実行がいくら丁寧でも限界があります。
したがって、情報収集は準備作業ではなく、戦略設計そのものの一部と考えた方が実務に合っているように思います。

必要なのは消費者調査だけではない

ここでいう市場把握は、消費者アンケートのようなものだけを意味しません。
実際には、業界構造、商流、意思決定者、競合配置、現地パートナーの実力、規制環境など、より立体的な情報が求められます。

とくにBtoBの製造業では、最終顧客の声だけでは十分ではありません。
誰が購買を決め、誰が導入を止め、どこで案件が滞るのかという実務の流れを把握しなければ、戦略の精度は上がりにくいと考えられます。

情報をコストとだけ見る企業ほど苦しくなりやすい

実務では、調査や分析に予算を使うことへ慎重な企業も少なくありません。
気持ちはよく分かります。
ただ、情報に投資しないことで、後からより大きな修正コストを払うことは珍しくありません。

市場選定を誤る、パートナー選定を誤る、価格政策を誤る、販路の優先順位を誤る。
こうした判断ミスは、初期段階の情報不足と結びついていることが多いように思われます。
その意味で、情報収集は費用ではなく、失敗確率を下げるための投資と位置付けた方が健全だと考えています。

ASEANでは国ごとの差を雑に扱わないことが重要である

ASEANを含む新興国市場では、ひとまとめの理解が危険なことがあります。
国ごとに商習慣も、流通構造も、規制環境も異なるからです。

たとえば、マレーシア、ベトナム、インドネシア、タイでは、販路の組み立て方や現地パートナーとの向き合い方も同じではありません。
したがって、「新興国向けの成功パターン」をそのまま横展開するのではなく、国ごとの違いを踏まえて設計する視点が必要になると思われます。

実務として何から着手すべきか

ここまで述べたことを実務に落とすと、重要なのは派手な施策ではなく、順番を間違えないことです。

まず自社の現在地を可視化する

最初に必要なのは、自社の現在地を見える形にすることです。
競合と比べて、価格なのか、販路なのか、認知なのか、提案力なのか、どこに差があるのかを整理する必要があります。

この作業を曖昧にしたままでは、何を優先すべきかが定まりません。
逆にいえば、自社の立ち位置が見えてくると、打ち手はかなり絞られてきます。

販路のどこが詰まっているかを切り分ける

次に行うべきは、販路基盤のどこに問題があるのかを切り分けることです。
代理店の能力なのか、契約条件なのか、自社の関与不足なのか、現地での顧客接点の作り方なのか。
問題の所在が曖昧なままでは、改善策も曖昧になります。

ここで重要なのは、何となくの印象で判断しないことです。
数字、現場の声、契約関係、商談の流れなど、複数の情報を突き合わせながら見ていく必要があります。

必要な情報にきちんと予算を配分する

問題の輪郭が見えてきたら、次は必要な情報収集に予算を振る段階です。
業界調査、競合調査、商流の把握、法規制や契約実務の確認など、意思決定に直結するものから優先順位を付けていくのが現実的です。

むやみに広く集めるのではなく、「何を決めるために、どの情報が要るのか」を明確にすることが重要だと思います。

最後に、人依存から仕組み依存へ移す

最後に必要なのは、担当者の勘や根性で回る状態から、組織として回る状態へ移すことです。
成功事例を個人の経験にとどめず、営業の進め方、パートナー管理、顧客情報の蓄積、契約運用の考え方などを、組織の知見として残していく必要があります。

新興国市場では、短期的な成果よりも、再現可能な仕組みをつくれるかどうかが、長期的な差につながるように思われます。

まとめ

新興国市場で失敗する企業には、製品頼み、代理店任せ、属人運営という共通点が見られることが少なくありません。
しかし、本当の問題は、そのいずれか一つにあるというより、自社の現在地を測る比較軸が弱いまま、個別の打ち手を積み上げてしまう点にあるように思われます。

その状態では、目標から逆算した設計が難しくなり、どうしても場当たり的な対応に寄りやすくなります。
だからこそ、まず見直すべきは製品や広告ではなく、売上を支える販路基盤であり、その再設計を支えるだけの市場把握への投資だと考えています。

海外展開に近道はありません。
他方で、どこで負けているのかを見える化し、販売の土台を整え、必要な情報にきちんと投資する企業は、時間を味方につけやすくなると思われます。

派手な処方箋ではありませんが、実務においては、こうした地味な再設計こそが、最終的に大きな差を生むのではないかと考えています。